Un vechi proverb românesc spune că omul sfinţeşte locul – şi această dovadă de înţelepciune străveche a poporului român este, astăzi, mai actuală ca niciodată.

Pentru că dacă în viitor omul care va conduce o şcoală va fi doar director / manager şi nu leader, multe şcoli vor fi trecute în uitare prin pierderea personalităţii juridice şi multe cadre didactice vor trebui să-şi ia dosarul cu acte sub braţ şi să încerce să convingă că merită şanse în alte şcoli. Cea mai mare calitate a celui care va conduce o instituţie de învăţământ va fi deci puterea de muncă şi de luptă pentru a păstra uşile şcolii deschise şi stabilitatea locului de muncă pentru oamenii săi. Şi aici va interveni puterea marketingului şi al loby-ului ca la carte pentru a-şi vinde cât mai bine produsul educaţional, la fel o o altă organizaţie de bunuri de larg consum. Ceea ce reprezintă o artă în sine, mai ales dacă nu ai fost pus în această situaţie şi nu prea ştii ceea ce înseamnă şi ce valoare are. Aici, în acest moment, a fi anacronic în decizie poate duce la ignorarea ofertei educative din partea consumatorilor, a scăderii numărului de elevi, adică la faliment.

Nu va fi uşor şi acea persoană care îşi va asuma responsabilităţile de manager se va izbi de multe uşi pe care fie va reuşi să le deschidă, fie va asista neputincios la scrierea ultimei pagini din cartea acelei clădiri ce a asistat la şlefuirea atâtor suflete pure. Mentalitatea nu va fi cea de genul: treacă-meargă, învăţământul este subvenţionat de stat şi orice ar fi, avem o pelerină de ploaie; doar cei mai pricepuţi şi adaptabili vor rezista şi vor fi competitivi în produsele pe care le vor prezenta realităţilor sociale.

Nevoile societăţii contemporane impun ca şi persoană de conducere a unei instituţii de învăţământ o persoană complexă, capabilă de a radia entuziasm şi responsabilizare pentru fiecare compartiment în parte, care oferă model personal de loialitate şi autoperfecţionare şi care se dovedeşte capabil a fi un leader onest, tranşant şi mai ales moral. Leaderul, pe lângă funcţiile de bază pe care orice manager le îndeplineşte ( de prognoză, de organizare, de coordonare, de antrenare şi de control-evaluare, de altfel funcţii specifice tuturor managerilor din orice branşă) va trebui să se folosească de toate calităţile sale pentru a da dovadă că merită ascultat chiar atunci când vorbeşte cu voce joasă într-un vacarm, când este preocupat să comunice atât pe orizontal cât şi pe vertical pentru a da impresia că părerea fiecăruia contează, că atunci când ia măsuri radicale o face pentru că aşa trebuie pentru binele celor mai mulţi şi nu din interesul păstrării stasquoului câtorva.

Leaderul va fi “defect” de forma singulară a pronumelui personal, persoana I eu dar va utiliza din belşug în argumentaţie cuvântul noi. Va arăta asprime celor care nu-şi îndeplinesc sarcinile date şi care pot afecta stâlpii de rezistenţă ai organizaţiei, dar va şti să asculte cu atenţie şi să se aplece cu blândeţe asupra scuzelor întemeiate 5 minute mai târziu la o cafea. Va face diferenţa între eficienţă şi eficacitate.

Acesta este cel care îşi cunoaşte cel mai bine oamenii, care le ştie calităţile, competenţele dar şi lacunele, într-un cuvânt limitele. El / ea are o agendă cu datele de naştere ale tuturor membrilor de familie ai angajaţilor, fără a uita să trimită un sms sau email de felicitare când este cazul. Este cel care, metaforic, “nu suferă nici de scolioză nici de scifoză morală”, ci are o coloană vertebrală dreaptă în interrelaţiile cu echipa sa. Nu-şi permite să aibă prieteni apropiaţi ci doar colegi, pentru că subiectivismul în decizii apare acolo unde dispare obiectivismul persoanei ataşate de sentimente aparte.

Dincolo de funcţia administrativă a oricărui manager, leaderul este cel care ţine în mână cea mai importantă resursă – resursa umană. Cum? Simplu. Va funcţiona după principiul cine se ia de oamenii mei, se ia de mine şi va merge până în pânzele albe pentru a-şi proteja oamenii atunci când trebuie. Va investi în fiecare timp şi energie, va dori să îi vadă la clasă pentru a putea decide ce mai este de făcut pentru a completa eventualele lacune sau, dimpotrivă, pentru a valorifica persoanele prin competenţe diseminate la nivel de şcoală. Nu devine acuzator şi radical în constatări, ci va emite judecăţi de valoare aducătoare de progres. Va şti să pună la locul lui fiecare om ca pe o piesă de puzzle, rezultatul fiind un peisaj reconfortant al organizaţiei educaţionale pe care o conduce.

Un leader face întotdeauna ce trebuie făcut pentru că are viziune asupra forţei şi coeziunii entităţii pe care o păstoreşte. Ştie cum să procedeze pentru că ştie să comunice. El / ea poate, metaforic vorbind, să dărâme munţii care pot sta în calea bunăstării organizaţiei sale. Calităţile sale radiază: empatia pentru oamenii săi şi, mai ales, carisma. Fără aceasta din urmă, oricare director de şcoală rămâne atât şi nimic mai mult.

Poate fi monument de onestitate şi moralitate, de perseverenţă şi rigurozitate, dacă nu ştie să comunice cu oamenii şi să transmită ceea ce doreşte de la fiecare dintre ei, îi va lipsi veşnic ceva şi nicicând instituţia nu avea o panoramă închegată şi  performantă. Niciodată  mesajul lui nu va ajunge perceput corect în acele mici „bisericuţe” inerente fiecărei celule ale societăţii umane şi niciodată nu va avea rezultate în eliminarea rezistenţei la schimbare percepută la nivelul fiecărui individ. Va şti cum să coordoneze fiecare persoană în parte, fără a leza orgoliile personale şi stima de sine şi pentru a nu determina teama de pierdere a statututlui personal în organizaţie.

Astfel că, scopul fiecărui leader este să păstreze vie organizaţia pe care o conduce, cu atât mai mult cu cât actorii implicaţi sunt elevii; punerea în valoare a partenerilor sociali şi chiar educarea comunităţii locale în sensul atragerii spre şcoală spre binele tuturor; permanenta dorinţă de a afla tot ceea ce înseamnă proiecte stimulatoare de fonduri din partea ONG-urilor, fondurilor, fundaţiilor, persoanelor fizice sau juridice ce doresc să lase o amprentă a generozităţii lor; crerea unei echipe de persoane capabile a scrie şi implementa proiecte – însăşi desemnarea acestrei echipe reprezintă o artă; întărirea colaborării dintre membrii organizaţiei cumulativ cu cultivarea unui soi de competiţie motivantă şi nu rivalitate şi resentimente ascunse; stimularea autodezvoltării şi autoperfecţionării în special prin modelul personal; păstrarea setului de valori impus prin conduită, căci orice pată pe obrazul şcolii va costa mult organizaţia şi pe membrii săi; promovarea produsului educaţional propriu bazându-se pe loby-ul comunitar şi alte activităţi de marketing menite a convinge consumatorii de educaţie; creşterea responsabilităţii membrilor pentru calitatea rezultatelor, căci dacă avem rezultate, renumele şcolii creşte şi cu toţii o ducem bine; păstrarea spiritului de colegialitate şi respect reciproc prin respectarea valorilor umane ale fiecărui membru al echipei,  prin justificarea binelui comun şi a nevoii de stabilitate şi protecţie socială a individului.

Aceasta este părerea mea în privinţa noilor baze pe care trebuie să se clădească o carieră trainică de manager şi chiar mai mult – de leader al unei organizaţii educaţionale. Modelul propus de mine este cel al unei conduceri de tip democrat-participativ, căci participarea  sau cel puţin impresia participării la actul decizional generază motivaţii puternice în realizarea scopurilor propuse şi responsabilităţilor trasate. Şi cum motivaţia este cel mai important combistibil al voinţei umane, părerea mea că un leader carismatic poate realiza mult mai multe decât un manager priceput, care face întotdeauna ceea ce trebuie făcut.

Trebuie să căutăm doar în istorie pentru a rememora ce progrese au realizat masele care au avut în frunte leaderi carismatici, orientaţi spre competenţele viitorului. Asemenea persoane există şi este păcat să nu fie puse în valoare.

Dar asta doar un expert priceput în formarea leaderilor de mâine ai sistemului educaţional românesc o poate face.

BIBLIOGRAFIE:

1.Covey, Stephen - The 7 Habits of Highly Effective People, 1989;

2.Covey, Stephen - The Leader In Me, 2008;

3.Likert,Rensis – New Patterns of Management, 1961;

4.Blake, Robert ; Mouton, Jane – The Managerial Grid, 1989.