Fiecare dintre noi am avut, la un moment dat, o atitudine negativ\u0103 fa\u021b\u0103 de locul de munc\u0103. Pe mine, aceast\u0103 experien\u021b\u0103 m-a determinat s\u0103 caut cauzele, efectele, dar, \u00een special, solu\u021bii pentru a dep\u0103\u0219i problemele. \u00cen via\u021ba mea profesional\u0103 a ap\u0103rut un moment \u00een care am con\u0219tientizat c\u0103 tr\u0103im \u00eentr-o liniaritate care nu ne mai aduce bucuria sau \u00eemplinirea de alt\u0103dat\u0103 \u0219i c\u0103 schimb\u0103rile sunt benefice pe plan profesional \u0219i personal, de cele mai multe ori. Iar c\u00e2teodat\u0103 transformarea se poate produce de la sine, f\u0103r\u0103 planuri sau strategii elaborate. <\/p>\n
\u0218tim cu to\u021bii c\u0103 organiza\u0163iile \u0219colare nu se schimb\u0103 \u00eent\u00e2mpl\u0103tor, ci pentru c\u0103 fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu \u015fi trebuie s\u0103 reac\u0163ioneze la noile schimb\u0103ri din mediu, la restric\u0163iile, cerin\u0163ele \u015fi ocaziile care apar \u00een orice domeniu. Ele sunt permanent for\u0163ate s\u0103 se adapteze la mediul \u00een care exist\u0103 \u015fi func\u0163ioneaz\u0103. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organiza\u0163ii, iar, \u00een \u00eenv\u0103\u021b\u0103m\u00e2nt, \u201dschimbarea\u201d este similar\u0103 cu \u201ereforma\u201d. Orice organiza\u021bie pentru a supravie\u021bui \u00eentr-un mediu aflat \u00eentr-o permanent\u0103 transformare, trebuie s\u0103 se adapteze la schimb\u0103rile neprev\u0103zute \u0219i, cu greu acceptate, condi\u0163ie fundamental\u0103 pentru succesul organiza\u0163iei. \u00cen sens general, schimbarea \u00eenseamn\u0103 inova\u021bie\/ inovare, transformare, modificare,\u00a0 reform\u0103, evolu\u021bie, \u00eenlocuire a unui lucru cu altul etc.<\/p>\n
Am con\u0219tientizat, de multe ori, c\u0103 uneori este necesar\u0103 o schimbare semnificativ\u0103 de atitudine (g\u00e2ndire, comportament sau mentalitate), ceea ce nu era u\u0219or de acceptat, pentru c\u0103 implic\u0103 un proces complex de con\u0219tientizare a nevoilor \u0219i a etapelor ce urmeaz\u0103 s\u0103 fie parcurse, pentru a putea opera schimbarea.<\/p>\n
Schimbarea organiza\u0163ional\u0103 din \u00eenv\u0103\u021b\u0103m\u00e2nt reprezint\u0103 un proces complex prin care se urm\u0103re\u015fte adaptarea unei organiza\u0163ii \u0219colare la cerin\u0163ele mediului \u00een care \u00ee\u015fi desf\u0103\u015foar\u0103 activitatea, prin transformarea par\u0163ial\u0103 sau total\u0103 a proceselor interne \u015fi a resurselor disponibile sau atrase, anticip\u00e2nd reac\u0163iile viitoare, gestion\u00e2nd eficient riscurile poten\u0163iale, asociate mediului de desf\u0103\u015furare a activit\u0103\u0163ii.<\/p>\n
Un management al schimb\u0103rii eficient \u00een contextul \u0219colii conduce la:<\/p>\n
Rezisten\u021ba la schimbare a angaja\u021bilor este actul de a se opune schimb\u0103rii sau de a se lupta cu transform\u0103ri care modific\u0103 status quo-ul la locul de munc\u0103.<\/p>\n
Rezisten\u021ba este o reac\u021bie natural\u0103 a cadrelor didactice, atunci c\u00e2nd sunt puse \u00een fa\u021ba schimb\u0103rilor \u0219i presupune, de fiecare dat\u0103, noi modalit\u0103\u021bi de a g\u00e2ndi \u0219i de a \u00eendeplini sarcinile la locul de munc\u0103.\u00a0Cadrele didactice se opun, \u00een general, schimb\u0103rilor implementate la nivelul organiza\u021biilor \u0219colare din motive ra\u021bionale, din punctul lor de vedere:<\/p>\n
Rezisten\u021ba la schimbare este o reac\u021bie fireasc\u0103, de autoprotec\u021bie, fiind un mecanism interior de ap\u0103rare. \u00cen fa\u021ba unor situa\u021bii incerte sau care ne-ar putea pune \u00een primejdie, trebuie s\u0103 c\u00e2nt\u0103rim avantajele \u0219i dezavantajele schimb\u0103rii.<\/p>\n
De multe ori, schimbarea \u00eenseamn\u0103 incertitudine, ie\u0219ire din zona de confort, team\u0103 de necunoscut, team\u0103 de e\u0219ec, renun\u021bare la stabilitate, la rutin\u0103, la securitate etc. Con\u0219tientizarea motivului schimb\u0103rii este o etapa solicitant\u0103, \u00een care este nevoie s\u0103 prive\u0219ti c\u0103tre tine \u00eensu\u021bi, s\u0103 adop\u021bi o atitudine pozitiv\u0103, care s\u0103 te determine s\u0103 dep\u0103\u0219e\u0219ti obstacolele \u00eent\u00e2lnite.<\/p>\n
Cauzele rezisten\u0163ei angaja\u0163ilor la schimbare sunt eviden\u021biate de Eugen Burdu\u0219 \u00een lucrarea Managementul schimb\u0103rii organiza\u0163ionale (Burdu\u0219, E., C\u0103pr\u0103rescu, G., Androniceanu, A., 2000. Bucure\u015fti, p. 632):<\/p>\n
Viziunea oamenilor asupra lumii (datorit\u0103 preocup\u0103rilor diverse, nivelului educa\u021biei, v\u00e2rstei, accesului la diferite surse de informa\u0163ii)\u00a0 influen\u021beaz\u0103 percep\u021bia oamenilor fa\u0163\u0103 de schimbarea propus\u0103 \u00een organiza\u0163ie.<\/p>\n
Oamenii dob\u00e2ndesc o imagine incomplet\u0103 a procesului de schimbare, deoarece preiau par\u021bial informa\u021biile legate de schimbare.<\/p>\n
Schimbarea obiceiurilor angaja\u0163ilor sunt \u00eentotdeauna \u00eent\u00e2mpinate cu rezisten\u0163\u0103, fiind urmate de ie\u015firea din zona de confort personal\u0103.<\/p>\n
Din punct de vedere prihologic, angaja\u021bii\u00a0 depind\u00a0 de opiniile, atitudinile \u015fi comportamentul\u00a0 liderilor formali sau informali, ceea ce conduce adesea la \u00eent\u00e2rzieri \u00een implementarea procesului de schimbare \u015fi generarea de rezisten\u0163\u0103.<\/p>\n
Ne\u00een\u021belegerea urm\u0103rilor schimb\u0103rii \u00een organiza\u021bie, nelini\u0219tea, frica de necunoscut a angaja\u021bilor, dar \u0219i a managerilor, care evit\u0103 s\u0103 ia anumite decizii cu grad de responsabilitate ridicat, sunt urm\u0103ri ale rezisten\u021bei la schimbare.<\/p>\n
Angaja\u021bii, \u00een general,\u00a0 opun rezisten\u0163\u0103 schimb\u0103rilor care duc la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.<\/p>\n
Schimb\u0103rile presupune ie\u015firea din zona de confort a persoanelor, \u00een general, deci, reducerea siguran\u021bei.<\/p>\n
Se pot enumera o serie de cauze personale, care, diminu\u00e2nd motivarea cadrelor didactice, provoac\u0103 rezisten\u021b\u0103:
\n– teama de a pierde controlul asupra unor resurse ale \u0219colii;
\n– diminuarea veniturilor sau pierderea unor\u00a0 facilit\u0103\u021bi;
\n– teama de pierde respectul din partea colegilor, elevilor, p\u0103rin\u021bilor;
\n– apari\u021bia unor dificult\u0103\u021bi \u00een activit\u0103\u021bile zilnice;
\n– \u00eenr\u0103ut\u0103\u021birea condi\u021biilor de munc\u0103 \u0219i riscul pierderii postului sau func\u021biei;
\n– \u00eencrederea ridicat\u0103 \u00een profesionalismul personal, convingerea c\u0103 nu sunt necesare schimb\u0103rile \u00een cadrul \u0219colii (Anghelache, V., Ia\u0219i, 2012, p. 284 ).<\/p>\n
Cadrele didactice nu \u00een\u021beleg, de multe ori, scopurile schimb\u0103rilor, metodele \u0219i mijloacele necesare realiz\u0103rii lor \u0219i datorit\u0103 lipsei informa\u021biilor, de aceea,\u00a0 opun rezisten\u021b\u0103.<\/p>\n
Lipsa colabor\u0103rii \u00eentre cadrele didactice \u0219i conducere, caracterul \u00eenchis, lipsa comunic\u0103rii \u0219i a informa\u021biilor, adoptarea unor decizii ira\u021bionale conduc la formarea unor atitudini negative \u0219i a unor comportamentelor ostile, dominate de ne\u00eencredere \u0219i team\u0103. Se produc \u00eenr\u0103ut\u0103\u021birea climatului psihologic, r\u0103sp\u00e2ndirea minciunilor \u0219i deformarea informa\u021biei.<\/p>\n
Angaja\u021bii apreciaz\u0103, deseori, \u00een mod diferit avantajele \u0219i costurile generate de schimb\u0103ri.
\nDe cele mai multe ori, schimbarea este un proces inovator,\u00a0 opozi\u021bia poate fi\u00a0 constructiv\u0103, iar rezisten\u021ba la schimbare poate fi un fenomen pozitiv, care poate salva organiza\u021bia \u0219colar\u0103 de la schimb\u0103rile neproductive sau chiar catastrofale.<\/p>\n
Lipsa de \u00eencredere \u00een capacitatea de a se adapta noilor cerin\u021be, experien\u021ba profesional\u0103 insuficient\u0103, competen\u021bele profesionale reduse,\u00a0 capacitatea redus\u0103 de a \u00een\u021belege schimb\u0103rile curente \u0219i de perspectiv\u0103 conduc la cre\u0219terea rezisten\u021bei la schimbare a cadrelor didactice.<\/p>\n
Neacceptarea schimb\u0103rilor din\u00a0 cadrul\u00a0 organiza\u021biei \u0219colare se poate\u00a0datora\u00a0 \u00eenclin\u0103rii cadrelor didactice spre conservatism. Sunt persoane care resping tot ceea ce este nou, iar \u00een spatele acestui\u00a0 fenomen\u00a0 se afl\u0103 tendin\u021ba oamenilor spre stabilitate, spre adoptarea \u0219i aplicarea unor abord\u0103ri sigure, \u00eencercate deja, f\u0103r\u0103 repercusiuni incerte.<\/p>\n
Bibliografie<\/strong><\/em><\/p>\n 1. Anghelache, V.\u00a0 (2012), Managementul schimb\u0103rilor educa\u021bionale, Ia\u0219i,\u00a0 p. 284 ; <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Fiecare dintre noi am avut, la un moment dat, o atitudine negativ\u0103 fa\u021b\u0103 de locul de munc\u0103. Pe mine, aceast\u0103 experien\u021b\u0103 m-a determinat s\u0103 caut cauzele, efectele, dar, \u00een special, solu\u021bii pentru a dep\u0103\u0219i problemele. \u00cen via\u021ba mea profesional\u0103 a … Cite\u0219te continuarea
\n2. Burdus, E.; C\u0103pr\u0103rescu, G.; Androniceanu, A. (2000), Managementul schimb\u0103rii organiza\u0163ionale, Editura Economic\u0103, Bucure\u015fti, Rom\u00e2nia, p.632;
\n3. Passenheim, Olaf ( 2010),Change Management, BookBoon.<\/p>\n