Pentru managerul unei unit\u0103\u021bi de \u00eenv\u0103\u021b\u0103m\u00e2nt, a motiva personalul implic\u0103 a identifica acele elemente de larg\u0103 audien\u0163\u0103 \u020bn r\u00e2ndul cadrelor didactice care le impulsioneaz\u0103 activitatea, le alimenteaz\u0103 creativitatea \u0219i le poten\u0163eaz\u0103 individualitatea. Ce poate determina angajamentul, aderarea \u0219i asumarea unor deziderate \u020bn cadrul unui sistem erodat de schimb\u0103ri nenum\u0103rate? Unde trebuie s\u0103 caute resorturile \u0219i ce ambalaj trebuie s\u0103 ii dea managerul \u0219colar motiv\u0103rii ca aceasta s\u0103 poat\u0103 alimenta creativ personalul? Sunt \u00eentreb\u0103ri la care \u00eencerc\u0103m s\u0103 g\u0103sim r\u0103spunsuri.
\n<\/p>\n
Moto \u201eCultiv\u0103-i omului calit\u0103\u021bile, ca s\u0103-\u0219i inunde defectele\u201d. Cuv\u00e2ntul motiva\u021bie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Se impune atunci definirea termenului de motiva\u021bie. Motiva\u021bia este o \u201efor\u021ba\u201d personal\u0103 care determin\u0103 un anume comportament . Moralul unui angajat se refer\u0103 la atitudinea fa\u0163\u0103 de munc\u0103, fa\u0163\u0103 de superiori \u0219i fa\u0163\u0103 de organiza\u021bia din care face parte. Moralul ridicat \u2013 ca atitudine pozitiv\u0103 in raporturile de munca \u2013 este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc\u0103 sau ca rezultat al locului de munc\u0103. O necesitate care ar putea fi satisf\u0103cut\u0103 prin locul de munca este recunoa\u0219terea rolului important \u0219i contribu\u021bia avute intr-o organiza\u021bie \u2013 satisfac\u021bia muncii. O alta nevoie, satisf\u0103cut\u0103, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiar\u0103.<\/p>\n Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala \u0219i la loialitate \u020bn favoarea organiza\u021biei, \u020bn timp ce un moral sc\u0103zut poate conduce la absenteism, dezinteres fa\u0163\u0103 de munca, rata sc\u0103zuta a productivit\u0103\u021bii si, ca rezultat, angaja\u021bii p\u0103r\u0103sesc organiza\u021bia pentru a c\u0103uta alte locuri de munca, \u020bn speran\u021ba ca vor afla acolo mai multa satisfac\u021bie prin motiva\u021bie.<\/p>\n Motiva\u021bia, moralul \u0219i satisfacerea nevoilor angaja\u021bilor se \u00eentrep\u0103trund. Motivarea personalului consta \u020bn corelarea necesit\u0103\u021bilor, aspira\u021biilor \u0219i intereselor personalului din cadrul organiza\u021biei cu realizarea obiectivelor \u0219i exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilit\u0103\u021bilor atribuite. Pentru managerul unei unit\u0103\u021bi de \u00eenv\u0103\u021b\u0103m\u00e2nt, a motiva personalul implic\u0103 a identifica acele elemente de larg\u0103 audien\u0163\u0103 in r\u00e2ndul cadrelor didactice care le impulsioneaz\u0103 activitatea, le alimenteaz\u0103 creativitatea \u0219i le potenteaz\u0103 individualitatea. Ce poate determina angajamentul, aderarea \u0219i asumarea unor deziderate \u020bn cadrul unui sistem erodat de schimb\u0103ri nenum\u0103rate?\u00a0 Unde trebuie s\u0103 caute resorturile \u0219i ce ambalaj trebuie s\u0103 ii dea managerul \u0219colar motiv\u0103rii ca aceasta s\u0103 poat\u0103 alimenta creativ personalul?<\/p>\n Motiva\u021biile desemneaz\u0103 acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care managerii le administreaz\u0103 salaria\u021bilor\u00a0 satisf\u0103c\u00e2ndu-le anumite necesit\u0103\u021bi individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, ac\u021biunile si comportamentele lor s\u0103 contribuie la desf\u0103\u0219urarea activit\u0103\u021bilor si \u00eendeplinirea obiectivelor organiza\u021biei.<\/p>\n Se \u0219tie c\u0103 educa\u021bia implic\u0103 integrarea creativ\u0103 a unor tehnici, metode, strategii. Profesorul este deci un artist care creeaz\u0103 prin \u0219lefuire individualit\u0103\u021bi. El trebuie s\u0103-\u0219i aleg\u0103 cu maxim discern\u0103m\u00e2nt uneltele, s\u0103-\u0219i identifice fa\u021betele \u0219i s\u0103 ating\u0103 cele mai sensibile coarde pentru a-l face pe elev s\u0103 rezoneze. Ori cum poate el s\u0103 fac\u0103 acest lucru, dac\u0103 nu rezoneaz\u0103 el loca\u0219i cu ceilal\u021bi? Este atunci managerul \u0219colii un dirijor de orchestra care prin for\u021ba sa coaguleaz\u0103 energiile creatoare \u0219i\u00a0 le acordeaz\u0103 unele altora, le indic\u0103 intrarea, le dozeaz\u0103 tempoul, le stopeaz\u0103 av\u00e2ntul pentru a nu strica armonia, le integreaz\u0103 \u020bntr-o partitura unic\u0103 \u0219i inconfundabil\u0103.<\/p>\n Ierarhia nevoilor a lui Maslow \u0219i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motiva\u021biei larg cunoscute care au stat la baza motiv\u0103rii personalului. \u020an ultimi ani, managerii au \u00eenceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaz\u0103 viziunea asupra motiva\u021biei: teoria echita\u021bii, teoria a\u0219tept\u0103rii \u0219i teoria \u00eent\u0103ririi. Teoria echita\u021bii porne\u0219te de la premiza ca oamenii sunt motiva\u021bi, pentru \u00eenceput, s\u0103 ob\u021bin\u0103 \u0219i, apoi, s\u0103 men\u021bin\u0103 un anume sens al echita\u021bii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct propor\u021bional cu contribu\u021bia fiec\u0103rui lucr\u0103tor la rezultatele organiza\u021biei. Nu este nevoie ca toata lumea s\u0103 primeasc\u0103 aceea\u0219i recompens\u0103, dar recompensa trebuie s\u0103 fie \u020bn concordan\u0163\u0103 cu contribu\u021bia individual\u0103. Managerii din \u020bnv\u0103\u0163\u0103m\u00e2nt pot evita apari\u021bia de probleme cauzate de inechitate, asigur\u00e2ndu-se c\u0103 recompensele, de diferite forme, sunt distribuite pe baza performan\u0163elor \u0219i c\u0103 toata lumea \u00een\u021belege c\u0103 acesta este singurul criteriu de recompensare. Echitate \u020bn \u020bnv\u0103\u0163\u0103m\u00e2nt poate s\u0103 desemneze cooptarea in diferite echipe de lucru, valorizarea experien\u021bei profesionale ca responsabil al unor comisii, desemnarea ca membru valoros al organiza\u021biei, recunoa\u0219terea meritelor si poten\u021barea acestora in ini\u021bierea unor activit\u0103\u021bi relevante pentru organiza\u021bie,\u00a0 delegarea sa ca figura reprezentativ\u0103 a organiza\u021biei in comunitate etc. Astfel de m\u0103suri pot asigura recunoa\u0219terea valorii \u0219i ridicarea respectului de sine, elemente primordiale in motivarea personalului didactic.<\/p>\n Teoria a\u0219tept\u0103rii, dezvoltat\u0103 de Victor Vroom, este un model motiva\u021bional foarte complex, care se bazeaz\u0103 pe o \u201enevinovata \u00een\u0219el\u0103torie\u201d. Conform teoriei a\u0219tept\u0103rii, motiva\u021bia depinde de intensitatea dorin\u021bei si de probabilitatea \u00eendeplinirii ei.<\/p>\n Teoria a\u0219tept\u0103rii este dificil de aplicat \u020bn \u020bnv\u0103\u0163\u0103m\u00e2nt, dar ea ofer\u0103 c\u00e2teva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaz\u0103 ca managerii trebuie s\u0103 recunoasc\u0103 faptul c\u0103: angaja\u021bii lucreaz\u0103 pentru o varietate si extrem de diferite motive; aceste motive, realiz\u0103ri a\u0219teptate se pot schimba \u020bn timp; este necesar s\u0103 arate repede angaja\u021bilor cum pot ei s\u0103 ob\u021bin\u0103 efectele sau realiz\u0103rile pe care le doresc.<\/p>\n Teoria contemporan\u0103 privind motiva\u021bia este folosirea \u00eencuraj\u0103rilor. Utilizarea \u00eencuraj\u0103rilor se bazeaz\u0103 pe premiza c\u0103 un comportament care este r\u0103spl\u0103tit, este posibil sa fie repetat, at\u00e2t timp c\u00e2t nu apare un comportament punitiv, pedepsibil \u201e\u00cent\u0103ririle\u201d pot lua o varietate de forme \u0219i pot fi folosite intr-un num\u0103r de moduri. O \u201e\u00eencurajare\u201d pozitiva este una care dezvolt\u0103 dorin\u021ba comportamentala de a ob\u021bine o recunoa\u0219terea valorii proprii. Recunoa\u0219terea venit\u0103 de la superiori, ca o \u00eencurajare pentru ob\u021binerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorin\u021ba angaja\u021bilor de a ob\u021bine performante bune in viitor. O \u201e\u00eencurajare\u201d negativ\u0103 dezvolt\u0103 dorin\u021ba comportamentala de a \u00eendep\u0103rta o greutate sau o situa\u021bie nepl\u0103cut\u0103. Eficacitatea utiliz\u0103rii \u201e\u00eencuraj\u0103rilor\u201d depinde de tipul de \u201e\u00eencurajare\u201d folosit, momentul \u020bn care este folosit si modul de utilizare \u020bn timp. Fiecare forma de \u00eencurajare, pozitiv\u0103 sau negativ\u0103, este indicat\u0103 \u020bntr-o anume situa\u021bie. La \u00eenceput poate fi necesara \u0219i eficienta o \u00eencurajare a unui anume comportament, dar, de regul\u0103, \u00eencuraj\u0103rile ocazionale par s\u0103 fie cele de efect.<\/p>\n Managementul prin obiective este un proces motiva\u021bional \u020bn care un manager, \u00eempreun\u0103 cu subordona\u021bii s\u0103i, colaboreaz\u0103 la stabilirea obiectivelor lor \u020bn organiza\u021bie \u0219i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat \u00eel va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucr\u0103torilor s\u0103 participe la stabilirea obiectivelor \u0219i la evaluarea performantelor lor, astfel \u00eenc\u00e2t sa creasc\u0103 motiva\u021bia acestora \u020bn vederea cre\u0219terii eficien\u0163ei muncii lor.<\/p>\n \u020an concluzie, aceasta abordare pare a fi cea mai dezirabila \u020bntr-un sistem unde beneficiile financiare reprezint\u0103 un punct vulnerabil. Personalul didactic nu este u\u0219or de manipulat, nu uitam c\u0103 ne adresam unui segment care este statuat a fi in p\u0103tura de intelectuali a na\u021biunii. Atunci, trebuie s\u0103 identificam acele elemente de combustie emo\u021bional\u0103 care fac s\u0103 pulseze \u0219i s\u0103 anime entuziasmul acestei categorii profesionale. Modestia, sim\u021bul ridicolului, dar, mai ales, sentimentul responsabilit\u0103\u021bii fata de viitorul na\u021biunii reprezentat de genera\u021biile \u020bn formare aflate sub obl\u0103duirea lor, determina o parte considerabila a acestora s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 fideli sistemului, dincolo de politica continua de def\u0103imare semnalat\u0103 ast\u0103zi.\u00a0\u00a0 Pentru mul\u021bi acesta profesie este o voca\u021bie, este o d\u0103ruire necondi\u021bionat\u0103 ce ofer\u0103 satisfac\u021bii neb\u0103nuite.\u00a0 Dac\u0103 ajungi s\u0103 posezi cheia acestui l\u0103ca\u0219 l\u0103untric, existent in fiecare dintre profesioni\u0219tii didacticieni,\u00a0 atunci toate resorturile se vor armoniza \u0219i vor da la iveala ceva inefabil si incomensurabil: tr\u0103inicia bucuriei de a fi dasc\u0103l. Com\u0103nescu M. \u2013 Management European, Ed. Economic\u0103, 2001. Pentru managerul unei unit\u0103\u021bi de \u00eenv\u0103\u021b\u0103m\u00e2nt, a motiva personalul implic\u0103 a identifica acele elemente de larg\u0103 audien\u0163\u0103 \u020bn r\u00e2ndul cadrelor didactice care le impulsioneaz\u0103 activitatea, le alimenteaz\u0103 creativitatea \u0219i le poten\u0163eaz\u0103 individualitatea. Ce poate determina angajamentul, aderarea \u0219i asumarea unor … Cite\u0219te continuarea
\n\u201eUnui om este mult mai u\u0219or s\u0103-i dezvol\u021bi calit\u0103\u021bile dec\u00e2t s\u0103-i \u00eenl\u0103turi defectele.<\/em>\u201d<\/p>\n
\nBibliografie<\/em><\/strong><\/p>\n
\nDrucker Peter \u2013 Management for Results, Heinemann, 1986.
\n\u0218erban Iosifescu (coord.) – Management educa\u021bional pentru institu\u0163iile de\u00a0\u00a0 \u00eenv\u0103t\u0103m\u00e2nt , Bucure\u0219ti ISE-MEC, 2001.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"