Promovarea valorilor naţionale şi europene în programele educaţionale. Rolul şcolii în comunitatea locală. Studiu de caz: Liceul Tehnologic Petre Ionescu Muscel

Trăistaru Maria

Promovarea valorilor naţionale şi europene în programele educaţionale. Rolul şcolii în comunitatea locală. Studiu de caz: Liceul Tehnologic Petre Ionescu Muscel

DOMNEȘTI
2018

ISBN 978-973-0-27326-7.

Cuprins
Argument
Managementu
I.1. Managementul – determinări terminologice
I.2. Conceptul de management educational
I.2. Principiile, functiile si continutul managementului educational
I.3. Niveluri ale conducerii invatamantului - sistem si institutie
I.4. Directorul de şcoală ca manager şcolar: personalitate, stiluri, eficienţă
I.5. Profesorul, factor de decizie
I.6. Importanţa proiectelor în cadrul organizaţiilor
I.7. Cele trei dimensiuni principale ale managementului de proiect
I.8. Arii de aptitudine ale ale managerului de proiect
II. Şcoala ca organizaţie în context comunitar – promotor al valorilor culturale naţionale şi europene
II.1. Organizaţia şcolară
II.2. Mediul  organizaţiei şcolare
II.3. Parteneriatul organizaţional al şcolii
II.4. Cultura organizaţională

III. Rolul proiectelor educaţionale în cadrul Liceul Tehnologic Petre Ionescu Muscel
   III.1. Prezentarea Liceul Tehnologic Petre Ionescu Muscel
   III.2. Proiect educational -,,Tradiţii şi valori culturale româneşti transmise şi păstrate prin  intermediul  copiilor
    III.3. Proiect educaţional - ,,Politistul “prietenul meu”

Bibliografie
Anexe

Argument 
Educaţia este un proces complex care a însoţit omenirea din zorii săi şi până în timpurile noastre, realizată prin acţiunea concentrată a unor factori sociali special constituiţi, îndreptată asupra capacitaţii omnului de a procesa informaţii cu scopul de a-i modifica, diversifica sau ameliora caracteristicile funcţionale şi posibilităţile de manifestare.
A educa înseamnă mai mult decât a transmite informaţii, înseamnă şi a modela şi a forma personalităţi, individualităţi autonome. Astăzi, mai mult decât oricând, activitatea de modelare şi formare a personalităţii umane capătă conţinuturi şi dimensiuni noi, sub impactul perioadei istorice pe care o străbate societatea in general şi cea românească în special.
Specialiştii în domeniul psihopedagogiei apreciează educaţia ca un ansamblu de acţiuni desfăşurate în mod deliberat într-o societate, la un moment dat, în vederea transmiterii şi formării la noile generaţii, a experienţei de muncă şi de viaţă, a cunoştinţelor, deprinderilor, comportamentelor şi valorilor acumulate până la acel moment.
Aşadar, ca fenomen social, educaţia este o acţiune specific umană care îşi schimbă finalităţile, conţinutul şi funcţiile o dată cu schimbarea societăţii. Realitatea educaţională din zilele noastre evidenţiază o creştere continuă a exigenţelor beneficiarilor şi standardelor educaţionale europene în ceea ce priveşte calitatea serviciilor de educaţie. Acest lucru impune corelarea funcţională a acesteia cu celelalte elemente sistemice: mediul cultural, social şi economic. 
   Sub  presiunea  acestor  cereri  crescânde  din  partea  beneficiarilor  şi  a  societăţii  în continuă schimbare, organizaţiile şcolare sunt în căutarea unor elemente care să le susţină în procesul  de  optimizare  a  serviciilor  educaţionale,  şi  de  obţinere  a  performanţei.  Datorită provocărilor specifice societăţii contemporane precum schimbările rapide, afluxul informaţional, implicarea mijloacelor tehnologiei moderne la toate nivelurile existenţiale, schimbarea ierarhiilor autentice, devine perfect sustenabilă abordarea problematicii educaţiei prin intermediul proiectelor  şi  programe  educaţionale.  Astfel, managementul  de  proiect  educaţional  devine  o parte extrem de importantă a managementului educaţional  prin valoarea sa strategică şi caracterul sau anticipativ. 
  Alături de managerii şcolari, managerii de proiecte educaţionale au un rol fundamental în organizaţia  şcolară  deoarece    prin  proiectele,  atitudinile  şi  valorile  promovate –  pot transforma  şcoala  într-o  instituţie  competitivă,  dinamică  şi  aliniată  la  valorile/ standarde educaţionale europene.
   Stimularea  unei  culturi  favorabile  managementului  programelor  şi  proiectelor educaţionale,  precum  şi formarea  continuă  a  cadrelor  didactice  în  această  direcţie sunt  premise  necesare  pentru  asigurarea  resurselor  umane  strategice  ale  organizaţiei  şcolare. Selecţia  după  criterii  pertinente  a  coordonatorului  de  proiecte  educaţionale,  determinarea statutului,  rolurilor  şi  competenţelor  asociate  acestei  poziţii  constituie  imperativele  unui management educaţional modern. 
   Aceasta lucrare şi-a propus abordarea proiectelor educaţionale în parteneriat cu comunitatea în abordarea acelor activăţi care vin în sprijinul dezvoltării elevilor şi al micilor comunităţi din care aceştia provin. Acest lucru se realizează prin managementul de proiect educaţional,  acesta  fiind  un  domeniu  de  actualitate  în  contextul creşterii autonomiei  instituţionale  a  organizaţiilor  şcolare. 
Caracterul  transversal  şi  gradul mare  de  transferabilitate al competenţelor din domeniul managementului de proiect asigură adaptarea la provocările mediului extern şi intern al organizaţiei şcolare  şi compatibilitatea cu cerinţele politicilor educaţionale europene.
Aplicarea chestionarelor de evaluare asupra proiectelor educaţionale a condus la ideea că aceste activităţi au un impact deosebit asupra elevilor şi părinţilor, ajutând la dezvoltarea parteneriatului şcoală comunitate.

I. Managementul educaţional
I.1. Managementul – determinări terminologice
Etimologic, managementul echivaleaza cu a tine in mana si a stapani, a conduce cu mana forte, ceea ce implica ideea controlului acţiunii si orientarea sau direcţionarea ei. Cuvântul management împrumutat din limba engleză sub forma verbului to manage inseamna a administra, a conduce. S-a derivat apoi in limba engleză manger si management ceea ce inseamna conducator sau conducere. In limba engleză verbul to manage, cu substantivul derivat management a avut initial sensul de a manui, de a struni caii. Cu timpul, verbul to manage a trecut din sfera sportiva a strunirii cailor in domeniul artei operative si al stiintei militare. In ultimele decenii acest termen a fost foarte des utilizat in activităţile economice, iar astăzi este folosit în toate domeniile – educaţie, sănătate, sport etc. – cu semnificaţia de conducere eficientă, raţională, modernă.
Majoritatea teoreticienilor in management gasesc inceputurile managementului la Frederick Taylor si la Henry Fayol, altii considera ca au existat si inaintea acestora specialisti si practicieni care au pus in evidenta elemente manageriale (Robert Owen, Charles Babbage, Henry Metcalfe, Henry Robinso Towne). Sunt cercetatori in domeniu care imping istoria preceptelor managerial pana in Antichitate.
  Scolile de management Au fost clasificate dupa diferite criterii de diversi specialisti. Astfel dupa unii exista școala procesului de management, scoala empirica, scoala comportamentului uman, scoala sistemului social, scoala teoriei deciziilor, scoala matematica, scoala dinamicilor; dupa altii scoala clasica, scoala neoclasica, scoala organizarii moderne. Alte clasificari amintesc: scoala behaviorista, scoala stiintifica, scoala cantitativa, scoala decizionala, scoala procesuala.
Dincolo de terminologie, problema fundamentala ramane cea a esenței managementului.
Managementul este in acelasi timp si un ansamblu de discipline teoretice, principii, metode specifice (stiinta), metode si tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea si organizarea institutiilor (tehnica), cat si arta de a-i face pe oameni sa lucreze productiv si eficient, de a comunica, de a asculta fie in calitatea lor de membri ai organizatiilor sau institutiilor, fie in calitate de clienti, beneficiari, furnizori, actionari etc. (arta). Dar managementul astazi este conceput si practicat şi ca organizare a schimbării si inovării, a eficienţei si chiar a calităţii si excelenţei.
I.2. Conceptul de management educational
Managementul educational este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a forma personalitati potrivit unor finalitati solicitate de societate si acceptate de individ. Acesta poate fi analizat in sens actional, operational, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, stiintific.
Managementul educational presupune o abordare interdisciplinara, care studiaza evenimentele ce intervin in decizia organizarii unei activitati pedagogice determinate si in gestiunea programelor educative. Coducerea manageriala implică şi accente pe idei, pe abordare sistematica, pe schimbare, pe strategie, pe inovare.
Managementul educaţional reprezintă o metodologie de abordare globală, optimă, strategica a activitatii de educatie, ansamblul de principii si functii, de norme si metode de conducere care asigura realizarea obiectivelor sistemului educativ (in ansamblu sau la nivelul elementelor componente). Managementul educational are obiective clare si ierarhizate, principii de eficienta si calitate, functii specifice, elemente strategice, afirmarea creativitatii in solutionarea situatiilor, abordare interdisciplinara si sistematica, cercetari fundamentale. Se diferentiaza de managementul general prin raportare specifica lafinalitatile educatiei, la continut, la resursele umane antrenat, la activitatile centrate pe informare, comunicare si participare prin strategii educationale specifice la comportamentele actorilor implicati (bazate pe motivatie, responsabilitate, cooperare, logica, afectivitate).
Managementul educational implica stapanirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumita mentalitate, o maniera propri, o arta de dirijare, antrenare a resurselor.
Managementul educational este o disciplina, necesara pentru a fi eficienti si productivi in relatiile educationale, in stimularea transformarii la nivelul personalitatilor, atat a elevilor, cat si a cadrelor didactice. Distinctia majora la nivelul acestui concept este cea intre managementul educational la nivel macrostructural ( la nivelul sistemului de invatamant, regasit in politicile educationale nationale, europene, mondiale – ex. Minister, inspectorate etc.), la nivel intermediar (la nivelul institutiei si avem in vedere managerul educational al instittutiei scolare, directorul scolii) si la nivel microstructural (la nivelul clasei de elevi si avem in vedere managerul educational al clasei de elevi, profesorul).Distinctia celor trei abordari se realizeaza nu numai pe baza denumirii, a autoritatii, a elementelor formale, ci are in vedere si formarea de specialitate, experienta (evaluata nu neaparat in ani de vechime) care se concretizeaza in cunostinte, competente, atitudini, si valori ce determina manifestarea unei conduit responsabile, eficiente, autentice in relatiile atat cu elevii, cat si cu profesorii. Cele trei abordari ala managementului educational vor fi tratate nediferentiat din simplul motiv ca ele nu pot fi separate, cel putin deocamdata in sistemul educational romanesc (in Canada, SUA, etc. institutiile scolare sunt conduse de specialisti in management, nu neaparat de cadre didactice, aceasta conditie, ca directorul scolii sa fie cadru didactic, fiind prevazută în toate legislaţiile educaţionale europene).
Sunt aspecte care vizeaza doar managementul clasei asa cum exista si cele specifice managementului institutiei scolare, dar majoritatea aspectelor tratate se refera la cele trei abordari.
Managementul sistemului si al institutiilor de invatamant cuprinde: formularea clara a finalitatilor, proiectarea retelei institutionale, elaborarea continuturilor invatarii, asigurarea cadrului legislativ-normativ, formarea initiala si pe parcurs a personalului de conducere si intruire, stabilirea unor tehnici de evaluare care sa permita reglarea pe parcurs a sistemului si procesului de invatamant si optimizarea rezultatelor.
Originea conceptului de management educational nu are, la o prima analiza, legatura directa cu domeniul pedagogic, insa notiunea de management educational provine din stiintele socio-umane inrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie, psihologie, politologie.
Managementul educational cunoaste, integreaza si adapteaza date oferite de stiinte conexe socio-umane: economie (organizarea su utilizarea eficienta a resurselor educationale in raport cu obiectivele), sociologie (managementul organizatiilor, grupurilor, relatiilor, fenomenelor sociale generate in contex educational), psihosociologie (dimensiunile personalitatii managerului in exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform unor obiective). Activitatea unor persoane care determina si directioneaza activitatea celorlalti prin urmarirea realizarii de activitati in cele mai bune conditii, prin constientizarea si asumarea de responsabilitati asupra realizarilor si insucceselor.
Arta conducatorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei. Managementul educational este, din acest punct de vedere, arta de a lucra cu idei (obiectivele educationale, programele analitice, strategiile didactice), relatii (structura organizatorica, legaturi intre elemente si actiuni, sarcini, echilibrul autoritate/libertate, centralizarea/descantrelizare), oameni (formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare, diversificare, preocupare, adaptare, integrare).
Din insăşi definirea educaţiei ca activitate, sistem de acţiuni de formare şi dezvoltare a personalităţii elevului, de influenţare conştientă, orientată si reglată către anumite finalităţi, rezulta cu necesitate si existenta unei abordari explicite a conceperii, organizarii, coordonării, evaluării, optimizării continue a elementelor procesului educaţional, care este chiar domeniul de studiu al managementului educaţional. Necesitatea managementului este dată de realizarea creşterii eficienţei, a eficacităţii realizării finalităţilor educaţiei, nu numai de asigurarea resurselor si de dirijarea efectivă a activităţilor in sine.
Managementul educational (pedagogic) = activitate psihosociala de conducere superioara a unui sistem de invatamant.
Aceasta activitate trebuie sa abordeze eficient:
 problemele globale - functionalitatea sociala de ansamblu a sistemului de invatamant;
 problemele de pilotaj - valorificarea optima a resusrselor sistemului de invatamant;
 problemele strategice - inovarea continua a sostemului de invatamant.
Elaborarea conceptului de managemenet pedagogic presupune respectarea a 2 conditii metodologice:
 prelucrarea informatiei de la alte stiinte socio-umane care analizeaza activitatea de management;
 managementul scolar este un cadru de lucru didactic care pune in functiune programul managerial, conduce personalul didactitc si administrativ in scopul sustinerii eficientei procesului instructiv-educativ.
Intre caracteristicile managementului educational se inscriu:
- caracterul complex al actiunilor ce asigura functionarea optima a sistemului educational (planificare, decizie, coordonare, control, strategii si metodologii educationale), si dimensiunea interdisciplinara implicata de problematica educationala
  caracterul participativ generat de implicarea activa a tuturor actorilor (elevi, profesor, parinti etc.)
  structurarea problematicii educationale, a procesului si a factorilor educationali dupa particularitatile colectivitatii
  realizarea la nivel macropedagogic(managementul sistemului de invatamant),  intermediar (managementul institutiilor scolare) si la nivel micropedagogic (managementul clasei)
  precizeaza reguli, conditii si principii specifice care orienteaza in elaborarea programelor manageriale educationale
  este dinamic atat in ceea ce priveste bazele teoretice, cat si aplicatiile in domeniu prezinta deschidere si spre alte domenii
  are caracter sistemic si este integrativ intrucat sintetizeaza specific date din domenii conex
  este prospectiv pentru ca anticipeaza pe baza tendintelor de evolutie a sistemului
  este indicativ-intrumental pentru ca arata cum trebuie realizate obiectivele, respectate principiile, aplicate metodologiile
  este multifunctional prin descrierea, utilizarea si aplicarea mai multor roluri, atributii, operatii

I.3. Principiile, functiile si continutul managementului educational
Activitatea manageriala este orientata de mai multe principii:
a. principiul eficientei activitatii manageriale, realizat pe baza aplicarii metodelor de informare si elaborare a deciziilor, de activizare a personalului in stabilirea deciziilor, de stimulare a initiativei si a muncii operative de conducere, prin obiectiile precise de indrumare si control, administrativ bugetare;
b. principiul conducerii participative si al unitatii de actiune a tuturor factorilor care coopereaza la realizarea obiectivelor manageriale, pe baza cunoasterii temeinice a unitatii scolare;
c. principiul organizarii si programarii rationale a tuturor activitatilor manageriale, in functie de obiective;
d. principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient si al respectarii unor norme de conduita: responsabilitate, prestigiu, autoritate, ordine, disciplina, motivatie, stimulente morale si financiare, satisfactii profesionale etc.
e. principiul inovarii permanente a metodelor si tehnicilor manageriale, a metodelor de predare-invatare-evaluare, de cercetare stiintifico-metodica si de inovare a invatamantului.
Managementul educational este o conceptie integrativ explicita ,o atitudine, o metodologie de actiune orientata spre obtinerea succesului in educatie, cuprinzand un ansamblu de principii si functii, de norme si metode de conducere prin intermediul carora se asigura realizarea obiectivelor sistemului educativ. Indiferent de domeniul in care activeaza,managerul trebuie sa stabileasca obiective,sa selecteze si sa pregateasca personalul,sa formeze echipe de lucru cu anumite competente,sa elaboreze mecanisme pentru monitorizarea si coordonarea activitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la coordonarea activitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la schimbarile necesare in anumite momente. Principalele functii ale managementului in serviciile educationale sunt: proiectarea, organizarea,coordonarea,adoptarea deciziilor si evaluarea.
Metode manageriale:
  metode de informare si elaborare a deciziilor. In acest scop, managerul scolar utilizeaza metoda observatiei, studiul documentelor scolare, asistente la lectii, referate, analize, dezbateri, dari de seama, consfatuiri etc.
  metode de activizare in scopul participarii personalului didactic la procesul managerial: explicatia, convorbirea, convingerea, observatia critica si autocritica, exemplul, sugestia, indemnul, lauda, aprobarea, dezaprobarea etc.
  metode de stimulare a initiativei si a creativitatii: brainstorming-ul, dezbaterea libera, analogia, fuzionarea mai multor idei etc.
  metode operative – se refera la conducerea prin obiective precise, la procesele administrative si bugetare.
Valorificarea experientei de conducere exercitata la diferenta nivelului ale sistemului si ale procedurii de invatare, in calitate de profesor de specialist, profesor-diriginte, profesormetodist, profesor-consilier, profesor-cercetator, profesor-director, profesor-inspector etc.
Conducerea manageriala a sistemului invatamantului solicita prezenta cadrului didactic, care este sustinuta social, din punct de vedere epistemic si etic:
  epistemic (ce tine de cunoastere) - cadrul didactic are calitatea de factor de decizie, implicat in proiectarea si realizarea unui ciclu managerial complet, bazat pe informare, evaluare si comunicare a rezolvarii;
  etic - prezenta cadrului didactic in functie de conducere este determinata de experienta acumulata de acesta in cadrul programului de invatamant.
  Cadrele didactice reprezinta o resursa manageriala inepuizabila valorificata la scara sociala a sistemului si programului de invatamant.
  Conducerea stiintifica, superioara a sistemului de invatamant se organizeaza pe 3 nivele:
  nivel global→ MECT;
  nivel teritorial→ ISJ;
  nivel local→ unitati de invatamant de diferite tipuri (gradinite, scoli primare, scoli generale, scoli profesionale, scoli speciale, licee, grupuri scolare etc.).
Practica managementului pedagogic solicita valorificarea experientei de conducere, exercitata de cadrele didactice la diferite nivele ale sistemului si ale programelor de invatamant:
  educator, invatator, profesor - conducere activitati didactice la nivelul unui colectiv;
  profesor-diriginte - conducere activitati educative la nivelul clasei;
  profesor-logoped - conducere procese de dezvoltare a limbajului copiilor;
  profesor-metodist - conducere activitate metodica la nivel judetean (CCD) si la nivel interscolar;
  profesor-director - conducere activitati de inspectie scolara de diferite tipuri, proiectate si realizate la nivel national (MECTS) si judetean (ISJ);
  profesor-cercetator;
  profesor-demnitar in MECTS, comisii de specialitate - conducere globala a sistemului de invatamant conform liniei de politica educationala elaborata si sustinuta la nivel macrostructural.
I.4. Niveluri ale conducerii invatamantului - sistem si institutie

Specificul pregătirii şi menirii sale (instructiv-educativă) precum şi al domeniului pe care trebuie să îl „coordoneze" (didactic), dau o încărcătură aparte  profilului uman al managerului şcolar. El rămâne mereu, chiar şi (mai ales) în această instanţă, un educator, un modelator de caractere şi personalităţi, ceea ce amplifică impactul comportamentului şi deciziilor sale. Ca atare conducerea ştiinţifică a sistemului şi procesului de învăţământ solicită prezenţa cadrului didactic, în calitatea sa de model, legitimată în plan social, din perspectivă etică, epistemică şi pragmatică.
Din perspectivă etică, cadrul didactic-manager propune, implicit şi explicit, un set de valori ce ar trebui să întemeieze/intermedieze întreaga activitate, o autentică platformă filosofică ce-i permite, pe de-o parte, ancorarea în lumea dificilă a problemelor pe care se impune să le rezolve şi, pe de altă parte, conectarea la lumea finalităților de ordin macrostructural. Aceste repere axiologice permit realizarea echilibrului dintre idealismrealism şi din cadrul lor trebuie să facă parte: munca, respectul, toleranţa activă, iniţiativa, sinceritatea, exigenţa, curajul, altruismul. Prin ele managerul şcolar se impune în ordinea lui „să fie”.
Din perspectivă epistemică cadrul didactic-manager selectează şi procesează un set bogat de informaţii (de natură psihopedagogică, ştiinţifică, juridică, economică, demografică, administrativă), fără de care deciziile sale nu s-ar putea elabora sau nu ar avea şanse de a deveni optimale. Prin ele managerul şcolar se impune în ordinea lui „să ştie”. Prezenţa cadrului didactic în funcţiile de conducere instituţionalizate la toate nivelurile sistemului este determinată de calitatea activităţii acestuia ca „factor de decizie” implicat în proiectarea şi realizarea unui ciclu managerial complet.
Din perspectivă pragmatică cadrul didactic-manager propune un set de decizii-acţiuni care ar trebui să declanşeze/susţină programe reale  de intervenţie ameliorativă. Prin ele, managerul şcolar se impune în ordinea lui „să facă", definitorie pentru funcţia şi rolul său social, dar slab relevantă educativ dacă nu se bazează pe o solidă structură etică, caracterială a acestuia. Nu se pot obţine succese reale în procesul de învăţământ, fără o temelie axiologică certă. Prezenţa lui în funcţiile de conducere instituţionalizate la toate nivelurile sistemului este determinată de  experienţa acumulată de acesta în cadrul procesului de învăţământ şi de constituirea unui raport optim între maturitatea sa psihologică şi profesională şi tinereţea, impetuozitatea şi dorinţa sa de afirmare şi inovare. Ea permite generalizarea socială a mecanismelor specifice acţiunii educaţionale, bazate pe corelaţia „subiect-obiect", desfăşurată în condiţiile unui câmp psihopedagogie deschis. Doar în interdependenţa şi interacţiunea lor reciprocă, aceste trei laturi ale personalităţii educatorului-manager pot desemna pe acei specialişti în domeniul didactic capabili şi demni de a fi reprezentativi pentru instituţia şcolară şi pentru comunitate.
Practica managementului pedagogic a evidenţiat că, la orice nivel decizional s-ar afla, cadrele didactice reuşesc o combinare a pregătirii lor de specialitate cu cea managerială în vederea soluţionării problemelor cu care se confruntă în activitatea pe care o desfăşoară. Ele se transformă într-o veritabilă (re)sursă inepuizabilă şi din perspectivă managerială. La nivel de politică a educaţiei, fiecare educator deţine un potenţial managerial, care asigură lărgirea continuă a bazei de selecţie a inspectorilor şcolari, a directorilor de şcoli, a profesorilor metodişti, consilieri sau cercetători. Promovarea acestora - chiar până la nivelul deciziei de vârf, în calitate de profesori cu funcţii de demnitari - respectă principiile democraţiei politice, legate de reprezentarea şi legitimitatea valorică a liderilor unei comunităţi socioprofesionale.
Pentru a asigura o optimizare a procesului managerial pe toate treptele sale se impune valorificarea experienţei de conducere, exercitată de cadrele didactice  la diferite niveluri ale  sistemului şi procesului de învăţământ, pe cât posibil în strânsă legătură cu activitatea didactică.

I.5. Conducerea unităților de învățământ
La nivelul instituţiilor de învăţământ, conducerea se realizează după cum urmează:
1.Unităţile de învăţământ  preuniversitar sunt conduse de directori, ajutaţi, potrivit normelor de structură stabilite de minister, de directori adjuncţi, In exercitarea atribuţiilor ce le revin, directorii se bazează pe consiliul profesoral, pe consiliul de administraţie şi, cu rol consultativ, pe consiliul elevilor. Alte surse bibliografice amintesc şi alte elemente de structură managerială care ar trebui să se implice în conducerea ştiinţifică a şcolii, cum ar fi Consiliul pentru curriculum sau Consiliul profesorilor clasei. Directorul îndeplineşte şi funcţia de preşedinte al acestor organisme de conducere colectivă. Componenţa lor este stabilită prin Legea învăţământului, iar atribuţiile sunt specificate în regulamente elaborate de minister. Atribuţiile directorilor ale directorilor adjuncţi sunt precizate in Statutul personalului didactic, în regulamentele şcolare, în alte acte normative ale M.E.N. O optimizare a înţelegerii mecanismelor de conducere democratică a unităţii şcolare se poate asigura apelând la câteva precizări suplimentare cu privire la cele trei tipuri de consiliu iniţial menţionate:
a) Consiliul profesoral este principalul organ participativ de management la nivelul şcolii. El este format din totalitate profesorilor din respectiva unitate şcolară. La întrunirile sale pot participa - în calitate de invitaţi - reprezentanţi ai părinţilor, ai consiliilor elevilor, ai autorităţii locale, ai partenerilor sociali. Consiliul se întruneşte la solicitarea directorului unităţii şcolare, ori de câte ori se consideră necesar, în raport cu problemele specifice ale instituţiei. în activitatea sa se sprijină pe catedrele metodice, consiliile claselor şi colectivele de lucru. Evidenţiem câteva dintre atribuţiile sale:
  Avizează variante de proiecte curriculare pe arii curriculare sau transcurriculare;
  Analizează, pe parcursul semestrelor, problemele specifice procesului instructiveducativ şi optează pentru măsuri adecvate;
  Validează situaţia şcolară la sfârşit de semestru sau an şcolar, prezentată de managerii claselor de elevi;
  Decide asupra aplicării unor sancţiuni;
  Validează componenţa Consiliului de administraţie propusă de director.
b) Consiliul de administraţie este organismul de conducere colectivă a unităţii şcolare care asigură aplicarea hotărârilor consiliului profesoral, organizarea şi desfăşurarea întregului proces instructiv-educativ în spiritul neinstalării conducerii autocratici Exercitarea rolului său de decizie şi execuţie se realizează în domeniile de decizie şi execuţie se realizează astfel:
  Elaborarea Regulamentului de ordine interioară;
  Dezvoltarea relaţiilor şi activităţilor comune cu comunitatea locală;
  Elaborarea fişelor postului pentru angajaţii şcolii, a schemei de salarizare;
  Reglementarea planului financiar al unităţii şcolare;
  Alte activităţi specifice unităţii şcolare;
  Planificarea concediilor şi stabilirea calificativelor anuale ale personalului unităţii şcolare.
Din  structura Consiliului de administraţie fac parte: directorul, directorul adjunct/ directorii adjuncţi, cadre didactice titulare ale şcolii respective, contabilul şef, reprezentantul părinţilor, reprezentantul administraţiei publice, membri ai organizaţiei reprezentative la nivel naţional (cu statut de observator).
c)  Consiliul elevilor este un organ consultativ la nivelul managementului unităţii de învăţământ, instituit ca expresie a libertăţii de informare, de exprimare şi de reuniune a elevilor din învăţământul preuniversitar şi bazat pe Convenţia cu privire la drepturile copilului. El se constituie în cadrul fiecărei şcoli şi este format din reprezentanţi ai elevilor din fiecare clasă. Consiliul elevilor funcţionează pe baza unui regulament propriu (parte a Regulamentului de ordine interioară) şi își desemnează reprezentanții in consiliul profesoral (maxim 1 pe an de studiu).
Întreaga problematică a managementului educaţional trebuie înţeleasă şi abordată de pe poziţiile a două  repere strategice: calitate şi schimbare. Probabilitatea ca unul dintre indicatori, calitatea, să apară, ca efect al întregului act managerial, creşte, în măsura în care celălalt parametru,  schimbarea, este considerat premisă şi vector orientativ al demersului managerial. În acord cu afirmaţia lui A. Toffler după care „Singura certitudine este că ziua de mâine ne va surprinde pe toţi", gândirea managerială a dezvoltat perspectiva antreprenorială (P. Drucker). În esenţă, aceasta exprimă căutarea, răspunsul şi exploatarea schimbării, considerată ca oportunitate, instituindu-se un punct de vedere asupra activităţii manageriale care valorifică aspecte esenţiale ale personalităţii pro-active:  flexibilitate,  adaptabilitate, creativitate (pentru o analiză punctuală asupra rolului schimbării în formarea umană eficientă şi dimensiunile personalităţii care trebuie modelate din această perspectivă se poate consulta.
I.6. Importanţa proiectelor în cadrul organizaţiilor școlare
Trecerea  spre  o  economie  bazată  pe  cunoştinţe  a condus  la  creşterea  importanţei proiectelor în cadrul organizaţiilor. Se constată o intensificare  a competiţiei economice la nivel  global  pe  baza  unui  nou  mod  de  a  concepe  dezvoltarea  în  termeni  de  proiect.
Organizaţiile  utilizează  tot  mai  frecvent  proiectele,  iar  specialiştii  caută  să  îşi  dezvolte competenţele  necesare  într-o  „organizaţie  orientată  pe  proiecte”  şi  se  pregătesc  pentru  o societate orientată spre proiecte. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare în timpi estimativi reali, deci pe proiect. 
  Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul  necesităţilor  de  integrare,  managementul  proiectelor  tinde  să  devină  principala formă de existenţă în mediul economic.
  Uniunea  Europeană,  în  contextul  unor  ample  programe  de  dezvoltare, a  iniţiat  un demers propriu de cooperare privind politicile europene în domeniul educaţiei şi a înfiinţat instituţii, organisme şi  programe care se ocupă de sprijinirea financiară pentru derularea de proiecte  în  domeniul  educaţiei,  monitorizarea  şi  evaluarea  lor.  Agenţiile  naţionale  pentru proiecte  în  domeniul  educaţiei  din  toate  statele  membre  ale  Uniunii  Europene  derulează acelaşi  set  de  programe  educaţionale  (Programul  de  Învăţare  pe  tot  parcursul  vieţii, Programul Tineret în Acţiune), divizate în sub-programe sau programe sectoriale: Comenius, Leonardo da Vinci, Grundtvig etc.
  În  perioada  de  post-aderare,  politica  de  coeziune  unională,  a  pus  în  funcţiune mecanisme  de  finanţare  reprezentate  de  alte  instrumente  structurale  precum,  fondurile structurale europene  (FSE). Programul Opearaţional Social pentru Dezvoltarea Resurselor Umane  (POS  DRU)  este  conceput  pentru  a  sprijini  prin  fonduri  structurale  europene, coeziunea economică şi socială şi pentru a contribui la implementarea "Strategiei europene privind ocuparea forţei de muncă", în care educaţia are, bineînţeles, un rol major. 
I.8.  Dimensiuni principale ale managementului de proiect
Exista  trei  factori  pe  care  trebuie  sa -i  menţină  managerul  de  proiect  în echilibru: timpul, resursele si specificaţiile (calitatea). O schimbare în oricare dintre aceste dimensiuni are impact asupra celorlalte doua.  De  exemplu:  daca  resursele  sunt  reduse,  devine  necesar  fie  să  se prelungeascã  timpul  de  realizare,  fie  să  se  reducă din  specificaţii  (calitate), fie ambele.
Rolul Managerului de Proiect
1 Estimarea si planificarea
Managerul  de  proiect  sau  cineva  de  sub  comanda  sa  trebuie  sa  colecteze informatii  exacte  despre  ceea  ce  trebuie  facut  si  despre  cum  anume  trebuie organizate  lucrurile;  cât  de  mult  vor  costa  si  cât timp  vor  dura;  care  sunt interdependentele  dintre  diferitele  sarcini,  responsabilitati  si  resurse. Rezultatul unor astfel de demersuri este planul si bugetul proiectului.
2 Crearea echipei
De  echipa  de  proiect  depinde  soarta  buna  sau  rea  a unui  proiect.  Adesea, managerul  de  proiect  nu  prea  are  multe  de  spus  în  ceea  ce  priveste persoanele  implicate  în  proiect:  echipa  este  alcatuita  din  persoanele  cu abilitatile  necesare  (daca  acestea  exista),  care  nu  sunt  ocupate  la  momentul respectiv cu lucrari mai importante decât proiectul. Abilitatea unui manager de  proiect  sta  în  capacitatea  lui  de  a  grupa  oamenii  astfel  încât  acestia  sa formeze  o echipa  -  sa-i  motiveze,  sa  le  aplaneze,  sa  le  asigure  o buna comunicare.
3 Raportarea si contactele
Managerul  de  proiect  este  purtatorul  de  cuvânt  al  proiectului.  Mentinerea legaturilor  cu  conducerea,  cu  clientii,  cu  autoritatile  si  cu  toti  cei  care participa la proiect cade în responsabilitatea sa.
4 Folosirea instrumentelor adecvate
În efortul managerului de a gestiona si controla proiectele si de a întreprinde activitati  de  estimare  si  raportare,  exista  mai  multe  instrumente  care  se  pot dovedi  utile.  Managerul  trebuie  sa  vegheze  ca  toate  instrumentele  necesare pentru desfasurarea activitatilor sa fie disponibile.
5 Administrarea si coordonarea activitatilor
Odata  ce  proiectul  a  început,  sarcina  managerului  de  proiect  este  de  a administra  activitatile  desfasurate  si  de  a  coordona  eforturile  diferitilor membri ai echipei si ale diferitelor grupuri din organizatiei, astfel încât sa fie atinse obiectivele proiectului.
6 Managementul schimbarii
Exista  foarte  putine  proiecte  care  se  încheie  exact  asa  cum  s-a  planificat initial.  Pe  parcurs,  apar  o  serie  de  probleme  ce  necesita  modificari  ale planurilor  initiale:  aceste  modificari  pot  fi  pe  termen  scurt  (de  exemplu, întârzierea  unei  anumite  activitati,  deoarece  materialele  sau  resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung.
Utilizatorii  sau  clientii  îsi  pot  schimba  cerintele  pe  masura  ce  se familiarizeaza  cu  produsul  ce  va  fi  obtinut  la  sfârsitul  proiectului.  De asemenea,  climatul  legislativ  si  financiar  în  care se  desfasoara  proiectul poate suferi schimbari pe durata derularii acestuia.
Principalele aptitudini pe care se pot identifica sunt:
  capacitatea de a clarifica telurile;
  capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
  capacitatea  de  a  forma  rapid  echipa  si  de  a-si  câstiga  respectul membrilor ei;
  capacitatea  de  a  motiva  oamenii  si  de  a  le  mentine motivarea  de-a lungul unor perioade lungi de timp;
  capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
  capacitatea  de  a-i  influenta  pe  ceilalti  si  aptitudini  interpersonale bune;
  capacitatea de a-si exercita aptitudinile politice;
  aptitudini pentru managementul schimbarii;
  capacitatea  de  a  adopta  o  perspectiva  larga  asupra locului  ocupat  de proiect în organizatie;
  capacitatea de a mentine ritmul desfasurarii proiectului;
  rabdare.
 
I.9. Arii de aptitudine ale managerului de proiect
Aptitudini interpersonale
Relatiile  cu  oamenii  -  superiorii,  colegii  sau  subordonatii  -  presupun  un numar de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale.
Într-o  oarecare  masura, apelam  mereu  la astfel  de  aptitudini, ori de  câte ori avem de-a face cu oamenii:
  când  dorim  sa-i  influentam  sa  faca  un  lucru  care  ne intereseaza;
  când negociem ceva cu ei;
  când dorim sa-i motivam ca sa ne ajute;
  când încercam sa depasim un conflict izbucnit între noi si altii.
Influentarea
Managementul  de  proiect  cuprinde  si  o  latura  de influentare a  actiunilor celorlalti,  chiar  fara  exercitarea  unei  autoritati  directe.  Puterea  de convingere, influenţa si ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care îi impun managerului  de  proiect  o  buna  (daca  nu  chiar  excelenta)  capacitate  de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formală. De multe ori,  el  trebuie  sa-şi  câstige  autoritatea  pe  baza  respectului  impus  de experienţa  sa,  de  realizările  cunoscute  de  ceilalti,  de  capacitatea  sa  de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovada, pe scurt, el trebuie să-şi foloseasca puterea de influenţă.
Delegarea
Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i  scoata  în  evidenta  telurile,  sa  faca  uz  de  capacitatea  sa  de  influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Câteva reguli simple care pot duce la reusita delegarii:
Delegarea  unui  subproiect,  faza,  etapa  sau  activitate  trebuie  sa  fie  neaparat însotita  de  atribuirea,  catre  persoana  respectiva,  a  autoritatii  asupra resurselor  necesare  acelui  subproiect,  faza,  etapa  sau  activitate.  O responsabilitate  fara  autoritatea  corespunzatoare  înseamna  o  pozitie  extrem de ingrata!
Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult în ceea ce face persoana respectiva.  În  practica,  delegarea  înseamna  sa  discutati  cu  persoana  vizată abordarile  pe  care  aceasta  ar  putea  sa  le  adopte  dar,  dupa  ce  discutiile  s-au încheiat, trebuie sa fiti în stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri.
Oamenii învata din  greselile  pe  care  le  fac -  de  aceea,  trebuie  sa  aibă libertatea  să le faca. Ei  pot  trage  rapid concluzii  din  erorile  comise  si, daca sunt  lăsaţi  să  şi  le  corecteze  singuri  fără  să  li  se  reproseze,  ei  pot  câstiga încrederea de a adopta mai târziu abordari noi si inovative. Desigur ca daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasând lucrurile sa se agraveze.
Nimeni  nu  poate  delega întreaga  responsabilitate.  Pâna  la  urma, raspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei întelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate.
În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra  carora  nu  are  o  autoritate  directa  -  si  care,  la  rândul  lor,  nu  au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece întotdeauna între doua sau mai multe parti. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat  pe  care  îl  considera  ideal)  si  o  pozitie  de  rezerva  (care,  pentru  cei care  detin  controlul  resurselor,  reprezinta  concesia  maxima  pe  care  o  pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile).
II. Şcoala ca organizaţie în context comunitar – promotor al valorilor culturale naţionale şi europene
II.1. Organizaţia şcolară
Nici o organizaţie, unitate sau individ nu pot exista fără să depindă şi fără să fie influenţate de mediu. Ca o parte a unui grup societal mai mare, organizaţiile şcolare se află sub presiunea grupurilor ideologice, a sistemelor politice, a condiţiilor economice şi a diferitelor tendinţe din societate. Şcolile nu pot ignora sfera economicului, politicului şi cultural-ideologicului, care constituie mediul lor. Şcolile depind de mediu pentru a obţine resursele materiale, resursele umane şi, în final, pentru a exista.
Există multe elemente de mediu pentru fiecare şcoală în parte, de la indivizii care o formează, până la organizaţiile auxiliare care o influenţează şi care îi asigură servicii. Unele părţi din mediu sunt mai importante pentru supravieţuirea organizaţiei şcolare decât altele; acestea sunt mediile imediate. În general, considerăm indivizii care ocupă poziţii în şcoli – administratorii, profesorii, elevii şi personalul auxiliar – a fi componente ale organizării interne.
Pentru o organizaţie, părţile importante ale mediului secundar pot fi grupate pe categorii: instituţiile statului, incluzând agenţiile şi legislaţiile locale, regionale şi naţionale, sistemul juridic, unităţile financiare, comunitatea “fizică” în care se găseşte fiecare şcoală, respectiv compoziţia demografică (vârste, sex, religie, rasă şi clasă socială); grupurile de interese din comunitate; mediul tehnologic, incluzând inovaţiile din predare şi cercetarea ştiinţifică; beneficiarii sistemului educaţional, precum cei care angajează absolvenţi sau incorporează noi cunoştinţe din sistemele educative, instituţiile religioase ş.a. istincţia între mediile imediate sau primare şi cele mai puţin importante sau secundare nu este întotdeauna prea clară.
Importanţa se poate schimba de-a lungul timpului, astfel că există grade diferite de importanţă pentru fiecare factor al mediului. Importanţa diferitelor componente ale mediului trebuie să fie privită aşadar ca un lucru variabil; unele sunt esenţiale pentru buna funcţionare, chiar pentru supravieţuirea organizaţiei şcolare la un moment dat; altele vor avea impact indirect asupra şcolii. Importanţa unităţilor mediului variază în funcţie de situaţia individuală a şcolii.
Schimbările organizaţionale se produc pentru a permite organizaţiei să-şi atingă scopurile mai rapid, mai economic. Organizaţiile presupun existenţa unor beneficiari (exemplu: elevii, părinţii-în cazul şcolii; pacienţii-în cazul instituţiilor medicale etc.). Schimbările organizaţionale vor fi impuse de comportamentul beneficiarilor atunci când există interesul atragerii lor (de exemplu, instituţiile comerciale), în vreme ce, în alte instituţii, beneficiarii pot influenţa doar parţial schimbările organizaţionale. Acesta din urmă este şi cazul organizaţiei şcolii unde, de exemplu, elevii nu pot influenţa schimbarea la nivel de curriculum nucleu, dar pot influenţa curriculumul opţional – cu toate implicaţiile organizatorice ale cestor schimbări (personal, bază materială etc).
Unele organizaţii îşi selecţionează beneficiarii pe criterii de vârstă (şcoala), specializare (cele profesionale), topografice (şcoala, primăriile). Alte organizaţii nu îşi selecţionează beneficiarii (instituţiile comerciale), fiind interesate în atragerea lor într-un număr cât mai mare.

II.2. Mediul organizaţiei
Mediul oganizaţiei include tot ceea ce înconjoară organizaţia şi o influenţează în vreun fel. Un sistem deschis presupune faptul că există interacţiuni între organizaţie şi mediul situat în afara organizaţiei.
Organizaţia depinde de mediu pentru a-şi aduna multe dintre resursele de care are nevoie şi pentru a obţine informaţii. Unele interacţiuni cu mediul sunt necesare şi dorite, altele nu sunt atât de plăcute. De obicei, mediul include alte subsisteme de mediu. De exemplu, pentru o şcoală, acestea pot fi alte organizaţii cu care se colaborează sau care concurează. În plus, există un mediu tehnologic, care cuprinde toate acele descoperiri ce influenţează operaţiile din interiorul sistemului; mediul politic afectează sistemul prin intermediul controlului legislativ pe care îl promovează; mediul economic de la care sistemul îşi procură resursele financiare; comunitatea locală şi atitudinile ei faţă de diferite organizaţii; valorile, normele şi schimbările în societate, care adeseori sunt reflectate în mişcările sociale sau în capricii; schimbările demografice ş.a.
Pentru o şcoală, mediul care exercită influenţe hotărâtoare poate fi diferit, în comparaţie cu alta, şi se poate schimba cu timpul, în funcţie de situaţiile problematice cu care se confruntă.
Libertatea de iniţiativă este exprimată prin tendinţa majorităţii membrilor de a inventa noi modalităţi de lucru, de a realiza noi produse, de a-şi propune noi scopuri. Cu cât profesorii dispun de o mai mare libertate şi autonomie în organizarea şcolilor, cu atât sunt mai angajaţi şi se dedică muncii educative. Iniţiativa se produce însă prin competiţie între şcoli, iar aceasta se poate obţine în condiţiile în care se permite elevilor să îşi aleagă şcoala pe care vor să o frecventeze, fără a mai fi obligaţi să se înscrie la şcoala “de circumscripţie”.
Descentralizarea deciziei, astfel încât subordonaţii să poată influenţa deciziile nivelurilor de conducere, iar între diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei să se stabilească raporturi de colaborare şi mai puţin de coerciţie, reprezintă o altă condiţie a manifestării spiritului de iniţiativă al profesorilor în îmbunătăţirea învăţământului practicat în organizaţia şcolară din care fac parte. Ea este legată de comunicarea eficientă în interiorul organizaţiei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală şi cu colaboratorii externi; reducerea drastică a birocraţiei a reprezentat o altă propunere pentru realizarea unei “şcoli perfecte”; infrastructura şcolilor publice a crescut atât de mult şi de haotic, încât a ajuns mai mult o piedică decât un suport al educaţiei; de exemplu, în foarte multe şcoli profesorii n-au nici o idee despre modul în care se cheltuiesc banii.
II.3. Parteneriatul organizaţional al şcolii
Parteneriatul educaţional se referă la cooperarea tuturor instituţiilor şi factorilor sociali interesaţi în susţinerea unităţilor de învăţământ şi de problemele educaţiei. Şcoala poate să îşi rezolve multe dintre problemele dificile cu care se confruntă colaborând cu factori instituţionali locali care, într-un fel sau altul, sunt beneficiarii serviciilor educative oferite de unităţile de învăţământ sau a căror activitate depinde de calitatea educaţiei oamenilor cu care lucrează. Principalii parteneri ai şcolii sunt, de obicei: părinţii şi susţinătorii legali ai elevilor, autorităţile locale şi centrale, organizaţiile guvernamentale cu caracter central sau local, agenţii economici locali, sindicatele, organizaţiile nonguvernamentale.
Managerii şcolari care ştiu ce trebuie făcut, cunosc care sunt instituţiile ce sunt preocupate de aceleaşi probleme educative, ştiu la cine să apeleze, ştiu ce să propună, au abilitatea de a răsplăti moral realizările şi de a încuraja colaborarea efectivă, sunt mult mai capabili să îmbunătăţească parteneriatul educativ decât cei care neglijează astfel de aspecte.
În plus, trebuie reţinute câteva sugestii foarte utile pe care le face S. IOSIFESCU (2001): “Dincolo de eforturile pe care fiecare dintre şcoli trebuie să şi le asume pentru sensibilizarea şi atragerea partenerilor sociali, transformarea parteneriatului educaţional într-o realitate presupune adoptarea unor măsuri generale la nivelul întregului sistem de învăţământ:
  formarea personalului din învăţământ, în sensul comunicării, cooperării, parteneriatului;
  motivarea resurselor umane ale şcolii pentru dezvoltarea unor relaţii parteneriale;
  diseminarea unor informaţii relevante pentru problema parteneriatului la nivelul unităţilor de învăţământ;
  operarea unor schimbări de jure şi de facto cu privire la statutul personalului din învăţământ;
  promovarea unui cadru legislativ care să încurajeze iniţiativele şcolii şi implicarea partenerilor săi sociali;
  sensibilizarea societăţii şi a diferitelor sale segmente în raport cu problemele educaţiei şi cu semnificaţia sa.” (IOSIFESCU, S., 2001).
Copiii ai căror părinţi se implică şi ţin o strânsă colaborare cu şcoala obţin performanţe, superioare. Pe de altă parte, copiii din cămine şi cartiere considerate “defavorizate social” se confruntă cu probleme sociale, care au efecte negative asupra reuşitelor lor educaţionale. Când părinţii colaborează cu profesorii se obţin efecte benefice legate de atitudinile elevilor privind şcoala, temele, realizările şcolare şi aspiraţiile şcolare. Implicarea părinţilor în educarea copiilor lor şi încurajarea studiilor superioare depinde de părerea lor despre modul în care o persoană poate să îşi câştige un statut social satisfăcător. Unii părinţi îşi privesc copiii ca pe o investiţie, conform “teoriei capitalului uman”. Alţii privesc educaţia ca pe o problemă de “diminuare a resurselor”, de multe ori în funcţie de numărul de copii din familie, corelat cu resursele disponibile. De exemplu, unii părinţi sunt mai dispuşi să investească în educaţia copiilor lor, dacă părinţii lor le-au plătit pentru educaţia lor la vremea respectivă şi privesc acest lucru ca pe o responsabilitate, mai ales atunci când întreţinerea unui număr mare de copii din familie nu le va absorbi toate resursele. Când şcolile îi încurajează pe părinţi să se implice în educaţia copiilor lor, rezultatele pot fi foarte încurajatoare. Investigaţiile au arătat că implicarea părinţilor în educaţia copiilor, de la naştere până la terminarea şcolii, are un impact pozitiv asupra realizărilor  copiilor în şcoală. Beneficiile pentru elevi sunt foarte variate: scoruri mai mari la teste, note mai bune, prezenţă mai consecventă la ore, atitudini şi comportamente pozitive, o mai bună implicare în programele educative.
Şcolile au încercat întotdeauna să-i implice pe părinţi în educaţia copiilor lor, dar, în lume, eforturile lor par să se fi intensificat în ultimii ani. Strategiile obişnuite şi vizibile sunt discuţiile dintre părinţi-profesori, şcolile deschise, asociaţii şi organizaţii părinţi-profesori şi consilii şcolare consultative. Asociaţiile şi organizaţiile părinţi-profesori variază  părinţii în activităţile şcolare, pentru a aborda orice tip de problemă. În multe cazuri, eforturile asociaţiilor de strângere de bani se materializează în achiziţia de materiale didactice şi echipamente. Fondurile strânse de asociaţiile de părinţi-profesori dau posibilitatea realizării unor acţiuni educaţionale, cum ar fi excursii şcolare sau reprezentaţii teatrale.
Cercetătorii observă însă că participarea acestor asociaţii nu este aproape deloc vizibilă în dezbaterile privind finanţarea şcolară, curricula sau probleme de guvernare şcolară.
În unele şcoli, părinţii îi meditează pe elevi după orele de şcoală, servesc ca asistenţi în clase, participă la discuţiile cu profesorii de după-amiază, pentru a afla cum să-şi ajute mai bine copiii să reuşească în şcoală, şi organizează acţiuni educative speciale. În România, în cadrul a diferite programe sau proiecte de asistenţă şocială, s-au constituit asociaţii voluntare care îşi propun să acţioneze în mai multe direcţii pentru sprijinirea şcolilor: asigurarea bazei materiale şi a mijloacelor de învăţământ necesare, acordarea de suport social copiilor săraci din familii defavorizate, educaţia/autoeducaţia părinţilor, atragerea sprijinului unor asociaţii nonguvernamentale, prestarea unor servicii pentru instituţiile de învăţământ. “Există centre  (Cluj, Oradea, Timişoara) cu programe destinate copiilor cu nevoi speciale şi/sau acelor copii care provin din familii defavorizate, în asociaţii cu organizaţii nonguvernamentale şi confesionale (…) Putem aminti şi iniţiative prin care asociaţiile de părinţi sprijină familii cu mul