MANAGEMENT UL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE Şcoala ca organizaţie. Dezvoltarea instituţională. ISBN 978-973-0-34109-6.

TRĂISTARU MARIA

MANAGEMENT UL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE
Şcoala ca organizaţie. Dezvoltarea instituţională.

DOMNEȘTI 2021
ISBN 978-973-0-34109-6.

Şcoala ca organizaţie. Dezvoltarea instituţională. Teoria generală a managementului educaţional
Școala, prin structura sa normativă instituțională oferă baza de construcție a organizațiilor(Vlăsceanu,M.,2003, p.90) Dificultățile studiilor de dezvoltare a organizației școlare este de a stabili efectele directe ale strategiilor de dezvoltare asupra rezultatelor elevilor. Întrebările care se impun:cum măsurăm efectele dezvoltării organizației școlare și la ce criterii ne raportăm? a constituit o problematică pentru specialiști. Dezvoltarea organizațională este un proces care se desfășoară în timp și care presupune o activitate intensă de învățare, de familiarizare continuă cu noi strategii, obiective și roluri pe care organizația încearcă să le dezvolte. E.Păun(1999)precizează faptul că dezvoltarea școlii are loc pe două planuri: - dezvoltarea școlii ca instituție școlară(school improvement) - dezvoltarea personalului(staff development). Organizaţia reprezintă o colecţie structurată de resurse umane şi nonumane dirijate spre atingerea unor finalităţi prestabilite; deci, o organizaţie constă, în esenţă, din scop(uri), structură (de comunicare, decizională, de roluri, de putere etc) şi interacţiuni (relaţii realizate efectiv în cadrul structurii formale sau în afara acesteia). Analiza organizaţională se realizează pe baza mai multor criterii:  gradul de diferenţiere între componente şi de integrare (nivelul colaborării dintre componente);  separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor/grupurilor care proiectează şi controlează activitatea organizaţiei) şi cel operaţional (al persoanelor, grupurilor care realizează efectiv activitatea proiectată; tendinţa prezentă este de întrepatrundere şi de ştergere a diferenţelor nete între cele două niveluri funcţionale;  ierarhia: numărul şi autoritatea diferitelor niveluri decizionale; din acest punct de vedere, organizaţiile pot fi "înalte" (cu mai multe niveluri între bază şi vârf) sau „plate” (cu puţine niveluri intermediare); se consideră că o organizaţie poate funcţiona efectiv dacă numarul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de şapte, cel mult nouă;  structura formală (modul concret de organizare internă); există numeroase tipuri de structuri, dintre care enumerăm : structura simplă (antreprenorială); funcţională(pe tipuri de activităţi — aprovizionare, producţie, desfacere, etc); pe produse, servicii sau (geografică); divizionară (funcţională, pe produs) Diagnoza şcolară este o condiţie necesară, deşi insuficientă, în ameliorarea activităţii, ce se încadrează în tehnicile de management. Pot face obiectul unei diagnoze: orarul, absenteismul, frecvenţa, inserţia profesională, procesul de învăţământ în sine
Ca manager educaţional, la nivelul şcolii deţin funcţia de responsabil al comisiei metodice a profesorilor-educatori. Astfel, cele trei roluri se întrepătrund.
Ȋn calitate de lider este nevoie de crearea unui climat care să favorizeze munca şi atingerea obiectivelor propuse; ca şi liant se menţine o legătură constantă cu responsabilii celorlalte comisii (a profesorilor de psihopedagogie specială, a profesorilor psihopedagogi, a instructorilor de educaţie) pentru o colaborare optimă.
Ca şi roluri informaţionale predomină cele de diseminator (transmiterea informaţiilor dinspre directorul unităţii spre profesorii din comisie) şi de purtător de cuvânt (în sens invers celui anterior).
Rolurile decizionale trebuie asumate şi puse în practică. Astfel, ca antreprenor prezint proiecte şi oportunităţi diverse pentru unitatea şcolară, manifest interes pentru demararea unor acţiuni care să sporească prestigiul instituţiei. Ca mediator intervin atunci când apar neînţelegeri între membrii comisiei sau între ei şi reprezentanţi ai personalului didactic, nedidactic şi didactic auxiliar.Rolul de negociator se manifestă atunci când apar situaţii în care trebuie stabilite clar resursele, personalul sau calendarul unor activităţi. Managementul este un domeniu de mare interes și de o importanță semnificativă în societatea contemporană. Structurată și dezvoltată în timp, știința managerială a trecut prin etape care au avut o influență majoră asupra dezvoltării umane ( de ex., perioada conducerii științifice, cu Frederick W. Taylor și Henri Fayol ca exponenți principali) și are în prezent caracteristici și orientări specifice lumii moderne, cum ar fi:  viziunea globală și integratoare de rezolvare a problemelor – raportare la mediul extern național și internațional;  interdisciplinaritatea – introducerea unor elemente din alte științe;
• dinamismul – determinat de frecvența și amploarea schimbărilor din societate;
universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale în toate celelalte domenii ale vieții și activității umane, astfel că se vorbește curent de management agrar, management bancar, financiar, educațional etc.;  profesionalizarea funcției de manager - elita managerială a viitorului va proveni din școli, centre sau instituții recunoscute de business, iar formarea continuă în domeniu va deveni o necesitate absolută.
Managementul comunicării în organizaţiile şcolare
Parteneriatul educaţional se referă la cooperarea tuturor instituţiilor şi factorilor sociali interesaţi în susţinerea unităţilor de învăţământ şi de problemele educaţiei. Şcoala poate să îşi rezolve multe dintre problemele dificile cu care se confruntă colaborând cu factori instituţionali locali care, într-un fel sau altul, sunt beneficiarii serviciilor educative oferite de unităţile de învăţământ sau a căror activitate depinde de calitatea educaţiei oamenilor cu care lucrează. Principalii parteneri ai şcolii sunt, de obicei: părinţii şi susţinătorii legali ai elevilor, autorităţile locale şi centrale, organizaţiile guvernamentale cu caracter central sau local, agenţii economici locali, sindicatele, organizaţiile nonguvernamentale.
Managerii şcolari care ştiu ce trebuie făcut, cunosc care sunt instituţiile ce sunt preocupate de aceleaşi probleme educative, ştiu la cine să apeleze, ştiu ce să propună, au abilitatea de a răsplăti moral realizările şi de a încuraja colaborarea efectivă, sunt mult mai capabili să îmbunătăţească parteneriatul educativ decât cei care neglijează astfel de aspecte.
În plus, trebuie reţinute câteva sugestii foarte utile pe care le face S. IOSIFESCU (2001): “Dincolo de eforturile pe care fiecare dintre şcoli trebuie să şi le asume pentru sensibilizarea şi atragerea partenerilor sociali, transformarea parteneriatului educaţional într-o realitate presupune adoptarea unor măsuri generale la nivelul întregului sistem de învăţământ:
- formarea personalului din învăţământ, în sensul comunicării, cooperării, parteneriatului;
motivarea resurselor umane ale şcolii pentru dezvoltarea unor relaţii parteneriale;
-diseminarea unor informaţii relevante pentru problema parteneriatului la nivelul unităţilor de învăţământ;
- operarea unor schimbări de jure şi de facto cu privire la statutul personalului din    promovarea unui cadru legislativ care să încurajeze iniţiativele.
Copiii ai căror părinţi se implică şi ţin o strânsă colaborare cu şcoala obţin performanţe, superioare. Pe de altă parte, copiii din cămine şi cartiere considerate “defavorizate social” se confruntă cu probleme sociale, care au efecte negative asupra reuşitelor lor educaţionale. Când părinţii colaborează cu profesorii se obţin efecte benefice legate de atitudinile elevilor privind şcoala, temele, realizările şcolare şi aspiraţiile şcolare. Implicarea părinţilor în educarea copiilor lor şi încurajarea studiilor superioare depinde de părerea lor despre modul în care o persoană poate să îşi câştige un statut social satisfăcător. Unii părinţi îşi privesc copiii ca pe o investiţie, conform “teoriei capitalului uman”. Alţii privesc educaţia ca pe o problemă de “diminuare a resurselor”, de multe ori în funcţie de numărul de copii din familie, corelat cu resursele disponibile. De exemplu, unii părinţi sunt mai dispuşi să investească în educaţia copiilor lor, dacă părinţii lor le-au plătit pentru educaţia lor la vremea respectivă şi privesc acest lucru ca pe o responsabilitate, mai ales atunci când întreţinerea unui număr mare de copii din familie nu le va absorbi toate resursele. Când şcolile îi încurajează pe părinţi să se implice în educaţia copiilor lor, rezultatele pot fi foarte încurajatoare. Investigaţiile au arătat că implicarea părinţilor în educaţia copiilor, de la naştere până la terminarea şcolii, are un impact pozitiv asupra realizărilor  copiilor în şcoală. Beneficiile pentru elevi sunt foarte variate: scoruri mai mari la teste, note mai bune, prezenţă mai consecventă la ore, atitudini şi comportamente pozitive, o mai bună implicare în programele educative.
Şcolile au încercat întotdeauna să-i implice pe părinţi în educaţia copiilor lor, dar, în lume, eforturile lor par să se fi intensificat în ultimii ani. Strategiile obişnuite şi vizibile sunt discuţiile dintre părinţi-profesori, şcolile deschise, asociaţii şi organizaţii părinţi-profesori şi consilii şcolare consultative.
Asociaţiile şi organizaţiile părinţi-profesori variază  părinţii în activităţile şcolare, pentru a aborda orice tip de problemă. În multe cazuri, eforturile asociaţiilor de strângere de bani se materializează în achiziţia de materiale didactice şi echipamente. Fondurile strânse de asociaţiile de părinţi-profesori dau posibilitatea realizării unor acţiuni educaţionale, cum ar fi excursii şcolare sau reprezentaţii teatrale.Cercetătorii observă însă că participarea acestor asociaţii nu este aproape deloc vizibilă în dezbaterile privind finanţarea şcolară, curricula sau probleme de guvernare şcolară.În unele şcoli, părinţii îi meditează pe elevi după orele de şcoală, servesc ca asistenţi în clase, participă la discuţiile cu profesorii de după-amiază, pentru a afla cum să-şi ajute mai bine copiii să reuşească în şcoală, şi organizează acţiuni educative speciale. În România, în cadrul a diferite programe sau proiecte de asistenţă şocială, s-au constituit asociaţii voluntare care îşi propun să acţioneze în mai multe direcţii pentru sprijinirea şcolilor: asigurarea bazei materiale şi a mijloacelor de învăţământ necesare, acordarea de suport social copiilor săraci din familii defavorizate, educaţia/autoeducaţia părinţilor, atragerea sprijinului unor asociaţii nonguvernamentale, prestarea unor servicii pentru instituţiile de învăţământ. “Există centre  (Cluj, Oradea, Timişoara) cu programe destinate copiilor cu nevoi speciale şi/sau acelor copii care provin din familii defavorizate, în asociaţii cu organizaţii nonguvernamentale şi confesionale (…) Putem aminti şi iniţiative prin care asociaţiile de părinţi sprijină familii cu mul
Patrula de reciclare
Procesul de reciclare este oarecum simplu, este o soluție stabilă de gestionare a acestora, care previne transformarea componentelor în deșeuri periculoase pentru mediu, cu beneficii pentru economie, care presupun reintroducerea tuturor deșeurilor electronice în fluxul normal de fabricare. Mai mult decât atât, reciclarea acestor materiale duce la o folosire mai bună a pieselor utilizabile de la electrocasnice mari, precum mașini de spălat sau frigidere, evitând astfel poluarea cu substanțe specifice fiecărui aparat electrocasnic în parte. Această companie propune o soluție modernă de reciclare a deșeurilor, ce implică și colectarea conform legislației în vigoare la momentul actual.
Patrula de reciclare a Liceul Tehnologic ,,Petre Ionescu Muscel’’-Domnești,Jud.Argeș,
participă la programul național de reciclare -Programului educaţional de protecţie a mediului “Patrula de Reciclare” organizat de Asociaţia Română pentru Reciclare RoRec ,începând cu anul școlar 2013/2014.
Premii obținute:
2013-2014- premiul II la nivel național
2015/2016 -premiul II la nivel național
premiul I la nivel național pentru județul Argeș-Cea mai mare cantitate de baterii colectată la nivel național-județul Argeș
2017/2018- premiul II la nivel național
Asociaţia Română pentru Reciclare RoRec a dotat ,,Grupa fluturașilor isteți’’ cu materiale necesare desfășurării unui act educațional de calitate
Multifuncționala color
Leptop
Articole de patetarie
Managementul calităţii totale în educaţie
Rolul controlului managerial intern în îmbunătăţirea calităţii şi în prevenirea fenomenului de corupţie în învăţământul  preuniversitarCalitatea serviciului de educatie este un aspect foarte complex care depinde de mai multi factori: de personalul scolii, de elevi, de managementul unitatiiscolare, de metodele didactice folosite, de continutul programelor de studiu, de mijloacele educationale, de resursele financiare pentru asigurarea mediului, de motivarea elevilor si a personalului.      
Sistemul naţional de management şi de asigurare a calităţii are ca scop esenţial îmbunătăţirea calităţii educaţiei definită ca ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu şi ale furnizorului acestuia, prin care sunt îndeplinite aşteptările beneficiarilor, precum şi standardele de calitate.
Standardele de control intern definesc un minimum de reguli de management, pe care toate entitățile publice trebuie să le urmeze. Obiectivul standardelor este de a crea un model de control managerial uniform și coerent, ele constituind un sistem de referință, în raport cu care se evaluează sistemele de control intern, se identifică zonele și direcțiile de schimbare.
Standardele sunt grupate în cadrul a cinci elemente-cheie ale controlului managerial:
1. Mediul de control care se referă la probleme legate de organizare, managementul resurselor umane, etică, deontologie și integritate organizațională.
2. Performanța și managementul riscurilor ce subsumează problematica managementului legată de fixarea obiectivelor, planificare, organizare și performanță.
3. Informarea și comunicarea. În această secțiune sunt grupate problemele ce țin de crearea unui sistem informațional adecvat și a unui sistem de rapoarte privind execuția planului de management, a bugetului, a utilizării resurselor, semnalarea abaterilor, conservarea și arhivarea documentelor.
4. Activități de control care se focalizează asupra: documentării procedurilor, continuității operațiunilor, înregistrării excepțiilor (abaterilor de proceduri), separării atribuțiilor; supravegherii (monitorizării) etc.
5. Auditarea și evaluarea care privește dezvoltarea capacității de evaluare a controlului managerial, în scopul asigurării continuității procesului de perfecționare a acestuia. În perioada anilor 2005-2010 a avut loc etapa de dezvoltare a controlului intern/managerial în România prin cristalizarea, în unele entități publice a acestui sistem, conștientizarea necesității implementării lui și aprobarea Codului controlului intern/managerial prin ordin al ministrului finanțelor publice. Perioada de după anul 2010 poate fi considerată ca fiind etapa de necesitate absolută a controlului intern/managerial, marcată de importanța deosebită acordată sistemelor de control al managementului calității.
Necesitatea implementării Sistemului de Control Intern/Managerial, decurge din caracterul social al muncii cadrelor didactice și elevilor și presupune respectarea unor norme și standarde de desfășurare a întregii activități educaționale și asigurării unei comunicări eficiente. Dacă în trecut performanța managerilor era considerată mai mult ca un atribut al experienței, recent s-a demonstrat că informația și raționamentul științific joacă un rol important în procesul de fundamentare a deciziei economice - fără a anula, firește, virtuțile experienței, care însă pot fi compensate prin promptitudine, originalitate și creativitate. În acest sens, Russu și colab. afirmă: „În condițiile vieții economice și sociale moderne, profesionalizarea managerilor devine o condiție sine qua non, numai pe această bază abordările manageriale putând să câștige semnificativ în raționalitate, realism și timp de răspuns și să ofere cele mai potrivite răspunsuri la provocările multiple cu care se confruntă organizațiile.”
Școala a fost, este și, probabil, va rămâne încă multă vreme, principala instituție specializată în pregătirea resurselor umane ale unei țări. Calitatea „produselor” ei depinde, în principal, de câțiva factori. Aceștia sunt:
Calitatea materialului uman (tineri și adulți), care intră în procesul de învățământ (dezvoltare fizică și psihică, inteligență, capacitate de învățare, motivație, condiții familiale și sociale etc.); 
Calitatea logisticii (spații de învățământ, mobilier, material didactic, mijloace tehnice);
Calitatea managementului (la nivelul sistemului de învățământ, al diverselor lui subsisteme, al instituțiilor și al procesului);
Calitatea personalului (didactic, auxiliar și administrativ) și a prestației didactice.
Deși ponderea cu care intervin acești factori în realizarea „produselor” școlii nu este întotdeauna ușor de stabilit, se poate afirma cu certitudine că managementul, la toate nivelurile ierarhice, deține un loc de prim rang în constelația celorlalți factori de influență.
Actul educațional este considerat un serviciu de calitate pe care instituțiile de învățământ îl oferă societății. Rezultatul acestui serviciu este formarea viitorilor specialiști în dubla lor calitate de beneficiari ai rezultatelor propriei lor formări și acela de bun al societății în care lucrează și care beneficiază de calitatea muncii acestuia. Competiția, într-un sistem al economiei de piață, în care instituțiile de învățământ sunt implicate, impune cu necesitate dezvoltarea unui sistem care să permită asigurarea calității întregului proces educațional.
Pentru a consolida și îmbunătății continuu reputația instituției și performanța sa ca furnizor de produse de calitate, trebuie ca fiecare persoană să adere la politica și procedurile de calitate ale instituției, iar sistemul de învățământ să fie îndreptat spre excelență și calitate astfel încât să fie eficace și capabil să obțină beneficii sustenabile.
Implementarea sistemului de control intern/managerial în învățământul preuniversitar este o necesitate obiectivă și de urgență în scopul asigurării compatibilității cu tendințele învățământului din țările dezvoltate, creând bazele cooperării cu acestea în domeniul educației și cercetării științifice, precum și pentru realizarea primului pas prioritar al integrării europene și internaționale. Astăzi calitatea învățământului este o preocupare publică, din motive care provin atât din contextul românesc, cât și din procesul de aderare a țării noastre la Uniunea Europeană, unde această temă este foarte actuală. Un management eficient al serviciilor educaționale va trebui să răspundă în mod necesar și unor exigențe specifice.
Managerul care își desfășoară activitatea în cadrul serviciilor educaționale trebuie să răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin unor repere temporale fixe, anterior stabilite.
Sistemul de control intern/managerial cuprinde ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entității publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în concordanță cu obiectivele acesteia și cu reglementările legale, în vederea asigurării administrării fondurilor în mod economic, eficient și eficace, inclusiv structurile organizatorice, instrumentele și procedurile. Controlul intern/managerial are ca obiective generale: realizarea, la un nivel corespunzător de calitate, a atribuțiilor instituțiilor publice, stabilite în concordanță cu misiunea acestora, în condiții de regularitate, eficacitate, economicitate și eficiență; protejarea fondurilor publice împotriva pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei; respectarea legilor, a reglementărilor și deciziilor conducerii; dezvoltarea și întreținerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare și difuzare a datelor și informațiilor financiare și de conducere, precum și a unor sisteme și proceduri de informare publică, prin rapoarte periodice.
În economia de piață, orice unitate de învățământ funcționează exclusiv în cadrul anumitor parteneriate, împreună cu anumiți „parteneri de interese” (sau „părți interesate”), pe care trebuie să-i identifice, astfel încât interesele fiecărui partener să poată fi cunoscute și satisfăcute, pe termen lung, în cât mai mare măsură. Serviciile prestate de școală sunt considerate a fi „de calitate” doar în măsura în care produsele și procesele ei satisfac necesitățile, cerințele și așteptările clienților și ale celorlalți parteneri interni și externi. Implementarea sistemului de control intern/managerial reprezintă un instrument de schimbare dacă instituția dorește să atingă profilul ideal de a deveni o organizație care învață. Prin învățare, ea poate găsi soluții din ce în ce mai bune pentru propria dezvoltare durabilă, devenind astfel o organizație inteligentă.      
Managementul calitățîi se definește prin ansamblul activităților generale de management care determina politică în domeniul calitățîi , obiectivele și responsabilitățile fundamentale ale organizației și care le implementează prin planificare , control , asigurarea și îmbunătățirea calitățîi .
Controlul calitățîi se referă la tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate .
Realizarea unei conduite bazate pe calitate constituie o constrângere majoră în procesul de integrare europeană  a României, fiind , în același timp, elementul esențial în atingerea unei economii prospere .Un impact accentuat îl are , în acest sens, componentă educațională , atât prin prisma calitățîi prestației și , de asemenea, prin integrarea nevoii de calitate în cultură națională .    Termenul de calitate are înțelesuri diferite pentru persoane diferite , fiecare individ , fiecare domeniu  având propriul sau sens al acestui termen.Prin SR ISO 8402 , calitatea este definită că ,, totalitatea caracteristicilor unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate și implicite ‘’.Analizând definiția , se constată că :
Se exprimă calitatea printr-un ansamblu de caracteristici ;
Calitatea există doar în relația cu nevoile clienților ;
Calitatea este o variabilă continuă și nu discretă;
Prin calitatea se satisfac atât nevoile exprimate , cât și cele implicite .
Cerințele pentru calitate sunt definite că reprezentând , expresii ale nevoilor , sau traducerea lor într-un ansamblu de cerințe , privind caracteristicile unei entități , exprimate în termeni cantitativi sau calitativi , pentru a face posibilă realizarea și examinarea entitățîi respective .
Urmărind toate aceste moduri de exprimare a calitățîi se observă că , pentru învățământ ea trebuie să capete note specifice .
Factorii care influențează calitatea învățământului , sunt : mediul social , instituția de învățământ , corul profesoral și elevii /studențîi .Mediul social prin legislația existența , mass-media , accesul la informațîi , piață muncii , etc .
Instituția , în sine prin nivelul de școlarizare și statut , managementul  aplicat , strategiile utilizate , structura existența , procedurile de asigurare a calitățîi practicate.
Corpul profesoral acționează prin gradul de calificare , experiență didactică , abilitățile de comunicare , imagine , formarea continuă , participare-dedicare , iar elevii /studențîi prin nivelul lor de cunoștințe , aptitudini , interese, atitudini .
    Pentru școală românească  , de mare importantă este definiția calitățîi dată  de M.Bruhn: calitatea este aptitudinea unui ofertant de a produce sau asigura caracteristicile bunurilor sau serviciilor la un nivel stabilit pe baza așteptărilor clienților.În acest sens , se poate afirmă că solicitările clienților devin punctul de referință pentru calitatea realizată de școală .Conducătorii sunt responsabili pentru climatul de muncă și învățare din școală și pentru dezvoltarea profesională a lor și a subalternilor .Lor li se cere o productivitate a cunoștințelor , o calitate a muncii , un potențial inovativ și o prosperitate a unitățîi pe care o conduc .Elevii /studențîi trebuie să-și dezvolte competențele , să-și însușească noi cunoștințe , să poată să aplice acxeste cunoștințe și să reflecteze asupra unitățîi și valorii acestora .Pentru a face toate acestea ei au nevoie de Săli de cercetare , de informare și trebuie ajutăți să-și găsească drumul propriu în laboratoare , de Săli de meditație .Noutățile media , mediul bogat al surselor  , această abundență informațională disponibilă , aceste noi condițîi reclamă competențe ridicate de învățare, iar învățământul tradițional nu mai furnizează răspunsuri la aceste noi cerințe apărute .Cadrele didactice au rolul cel mai important în crearea unui mediu puternic de învățare pentru necesitățile elevilor și studenților .Ei creează un grup care asigura condițiile de învățare și standardele necesare .Rolul lor este schimbat în ultimii zece ani , de la primordială transmitere de cunoștințe către un alt rol.Instruirea , antrenarea , îndrumarea capătă mai multă importantă decât predarea .Această schimbare de optică  cere și o schimbare din partea profesorului , care ajunge și el în postura de a studia.Numai cei care vor să studieze , să adapteze și să schimbe vor fi în stare să țînă controlul și să-și poată îndeplini sarcinile predării , răspunzând astfel nevoilor generației actuale. Acest nou portret al dascălului reclamă din partea managerului o nouă atitudine.Ei trebuie să convingă personalul didactic al instituției de noile cerințe care le stau în față , să asigure motivarea constanța a cadrelor didactice , să găsească mediul cel mai favorabil unei dezvoltări  în conformitate cu cerințele societățîi pentru elevii pe care îi formează .De aceea , principalele etape care trebuie luate în considerare în cazul unei autoevaluariale școlii pot fi transformate  într-un plan de evaluare .
      O imagine negativă obținută în urmă autoevaluării școlii îl  poate aduce pe manager să se întrebe :’’ unde am greșit în relațiile cu ceilalți?’’.Unul din posibilele răspunsuri se leagă de motivarea membrilor colectivului .Principala motivare este , firește , cea materială :salariul.Există apoi , anumite scheme de plata după merit, care sunt materializate în salariul sau gradația de merit , adică un anumit procentaj de 15 % adăugat la salariul de baza lunar , timp de un an , sau de patru ani consecutiv .Teoriile motivaționale existente spun că muncile cu extensie mare ar trebui să asigure o mai mare motivație intrinsecă decât cele cu extensie redusă .Teoria așteptărilor sugerează faptul că muncile cu extensie mare pot asigura motivația intrinsecă dacă rezultatele ce derivă din aceste munci sunt atractive .Ori , de multe ori dascălul însuși este nemulțumit de feed-back-ul acțiunilor sale , prin rezultatele slabe pe care le constată la cei pe care îi pregătește .O implicare mai mare a membrilor școlii poate fi obținută prin îmbogățirea muncii .Conceptul presupune astfel o proiectare a postului încât să ducă la creșterea motivației intrinseci și la calitatea viețîi legate de muncă .
Modelul actual de inspecție poate fi definit prin trei aspecte fundamentale .Pe primul loc se plasează aprecierea și evaluarea calitățîi educației furnizate de școală .Consilierea și evaluarea au trecut în prim-plan , controlul trecând în plan secund .Școlile cu performanțe slabe , precum și școlile care solicită acest lucru sunt ajutate de inspectori să-și îmbunătățească performanțele .Focalizarea nu este realizată de personalul didactic , ci este evaluată întreagă activitate educațională desfășurată în școală .Elevul este în centrul atenției inspectorilor , că fiind principalul beneficiar al educației furnizate de școală .De asemenea , profesorii sunt consiliați , inspectorii jucând rolul mentorilor .Directorii pot fi consiliați pe probleme manageriale .Părințîi și comunitatea locală joacă un rol mai important și pot fi solicități în toate cele trei faze ale inspecției .Scopurile inspecției sunt :
sprijinirea unităților școlare și a personalului didactic în îmbunătățirea activitățîi ;
spijinirea evaluării calitățîi ofertei educaționale și a nivelului de performanță atins de elevi , la nivel național , județean și local .
Aspectele urmărite prin inspecție sunt :
nivelul atingerii standardelor educaționale de către elevi ;
modul în care școală sprijină și încurajează dezvoltarea personală a elevilor ;
modul în care școală sprijină și încurajează dezoltarea personală a elevilor ;
calitatea activitățîi personalului didactic ;
calitatea managementului școlar și eficientă cu care sunt folosite resursele;
calitatea curriculumului , calitatea activităților extracurriculare și modul în care curriculumul național și local ;
relațiile școlii cu părințîi ;
relațiile școlii cu comunitatea ;
respectarea legislației în vigoare și a regulamentelor ;
atitudinea elevilor  față de educația pe care le-o furnizează școală
În multe cazuri noțiunea de curriculum a fost identificată cu conținutul  învățământului , concretizat în documente , de tipul planurilor , programelor , programelor de studiu .La ora actuală unul dintre cele mai actuale concepte legate de această noțiune este aceea de curriculum central , ale cărui trăsături principale , sunt :
acoperă o porțiune însemnată de curriculum total ;
cuprinde specificări de conținut , în termeni de cunoștințe , abilități și valori;
se aplică tuturor unităților școlare preuniversitare ;
I se asociază mijloace de evaluare a rezultatelor obținute .
Studiilor efectuate asupra utilizatorilor de personal într-o serie de țări europene cu economie de piață au demonstrat că mulți angajatori consideră importante și anumite aspecte curriculare care nu sunt neapărat cognitive și instrumentale .Considerarea pregătirii pentru viață profesională activă cu una din prioritățile școlii se poate reflectă în curriculumul central .Se poate porni de la ideea că toți elevii trebuie să fie expuși unor evenimente de învățare legate de natură organizării economice și sociale , trebuie să achiziționeze anumite deprinderi practice sau chiar să aibă contacte directe cu organizațîi industriale sau comerciale .Nu este de neglijat nici posibilitatea de a se prevedea cursuri opționale legate de carierele profesionale posibile , pentru acei elevi care manifestă tendința de a părăși sistemul de învățământ .     Recunoașterea rolului deosebit de important al cadrelor didactice în legătură cu asigurarea învățământului are o istorie mult mai îndelungată decât recunoașterea rolului curriculumului în legătură cu același aspect.În societatea educațională actuală , profesorul trebuie să fie un educator și un consilier , care se preocupă de dezvoltarea capacităților și intereselor elevilor , punând aceste deziderate pe plan principal și abia în plan secundar vorbind depre rolul sau de transmițător de cunoștințe și sursă de informațîi .
Direcțiile de acțiune pentru creșterea calitățîi cadrelor didactice  sunt :
A)Atragerea unor candidați valoroși către profesiunea didactică : se constată că chiar și în țările dezvoltată este aceeași problema a statutului social al profesorilor , care este mai scăzut decât cel al altor profesiuni intelectuale și chiar decât al altor profesii în care nu este necesară parcurgerea studiilor superioare .
B) Îmbunătățirea formării inițiale: Formarea cadrului didactic este supusă unei diversități și uneori incongruențe a competențelor profesionale care urmează a fi dezvoltate, înțelegând prin această competență de specialitate , competență pedagogică , competență psihosocială , competență managerială .O critică severă adusă formării inițiale se leagă de accentul pus pe pregătirea predominant teoretică , irelevantă pentru confruntarea cu clasa .
C) Menținerea competenței cadrelor didactice – rămânerea în sistem a cadrelor didactice valoroase și utilizarea eficientă a problemelor de competență sunt probleme importante , a căror rezolvare ține cont de :
-  perioda de proba sau stagiară ;
- perfecționarea profesională ;
- dezvoltarea profesională și îmbunătățirea rutelor profesionale .
D) Motivația și moralul cadrelor didactice – dacă se analizează teoriile motivaționale existente în literatură de specialitate , pot fi definite cai de creștere a motivației profesorilor.Conținutul și natură activitățîi sunt în măsură să influențeze motivația cadrelor didactice.Calitatea activitățîi de conducere la nivelul unităților școlare din învățământul preuniversitar s poate certifica prin răspunsul afirmativ la următoarele aspecte :
Existența unor norme și valori comune pentru membrii comunitățîi educaționale ;
Conducerea prin management participativ și existența unui climat de deschidere față de evaluare și experimentare ;
Conducerea flexibilă a inovațiilor :este obligatoriu că în școală să existe o reprezentare clară a inovațiilor ;
Stabilitatea personalului-este o necesitate impusă pentru dezvoltarea unui climat în care poate să fie satisfăcute toate cerințele de securitate socio-afectivă a celor implicați ;
Existența unei strategiide dezvoltare profesională a personalului :este obligatoriu că școală să ofere șansă dezvoltării profesionale , atât în interiorul instituției , cât și prin programe externe acesteia .
Dezvoltarea unui curriculum echilibrat și relevant – se cere detalierea planificării;
Nivel înalt în sprijinirea școlii de către părinți material , prestarea unor servicii față de școală ;
Prioritatea valorilor unitățîi școlare în față valorilor individuale ;
Folosirea la maximum a timpului de învățare ;
Sprijinul complet și permanent al autorităților educaționale – să includă componente de asistență și consiliere pentru problemele cu care se confruntă școală , atât pe plan educativ cât și managerial.
         Nu putem vorbi despre calitatea învățământului , fără a privi la modul în care accede copilul într-o formă sau altă de școlarizare : din întâmplare sau ghidat în funcție de propriile aptitudini și capacități.Sistemul de orientare școlară și profesională cuprinde practic două subsisteme :
Acela al orientării școlare , care presupune alegerea filierelor educaționale , în funcțiile de aptitudinile și aspirațiile fiecărui individ , pe de o parte și ceea ce pot oferi sistemul instructiv-educativ, pe de altă parte ;
Acela al orientării profesionale , care reunește o varietate mare de acțiuni de natură să faciliteze alegerea meseriei sau a profesiei domeniului de activitate și a locului de muncă .Pentru a se realiza orientarea școlară și profesională , este necesară consilierea , prin această înțelegând o asistență continuă acordată individului , în pocesul de adaptare a acestuia la mediul schimbător al muncii .Ea ajută individul să-și descopere interesele sau preferințele pentru o profesie sau o familie de profesii , să verifice dacă are aptitudinile necesare pentru practicarea cu succes a acestor profesii și să-și evalueze șansele de reușită profesională . 
Politici educaţionale Marketing educațional

CHESTIONAR
1.Consideraţi că sunteţi suficient de informat în legătură cu programele /activităţile care pot fi desfăşurate în parteneriat cu agenţii economici?
Da                
Nu
2. Ȋn ce măsură consideraţi că puteţiobţine sprijin pentru activităţile dvs. din partea comunităţii locale?
Deloc
În mică măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
3. Cum apreciaţi efortul de a identifica partenerii proiectului/proiectelor finanţate prin bugetul local sau sprijinite de ONG-uri?
E destul de uşor, având sprijin din partea instituţiei
E acceptabil având în vedere statutul instituţiei în cadrul comunităţii (şcoala specială)
E foarte dificil pentru că trebuie să mă implic pe cont propriu
4.Sunteţi sprijinit de conducerea unităţii dvs. în vederea desfăşurării parteneriatelor cu Poliţia, Biserica, spitale, azile ?
Rareori
Destul de des
Foarte des
5.Monitorizarea implementării proiectelor la care participaţi este realizată de conducerea unităţii dvs?
Deloc
În mică măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
6.Sunteţi mulţumit cum a fost informată instituţia/comunitatea educaţională în legătură cu parteneriatul desfăşurat?
Da
Nu
Rareori
Destul de des
Foarte des
7.Are instituţia o strategie adaptată pentru a asigura comunicarea în cadrul parteneriatului (împărtăşirea informaţiei cu toţi cei implicaţi, asigurarea confirmării de către toate instituţiile / persoanele a fiecărei activităţi, …)?
Da
Nu
8. Sunteţi mulţumit de calitatea participării la activităţile la care aţi participat (aţi implicat elevi defavorizaţi, elevi cu CES)?
Deloc
În mică măsură
În mare măsură
În foarte mare măsură
9. Pentru eficientizarea relaţiei şcoală-elev- familie – comunitate consideraţi că este nevoie de un management performant al unităţii şcolare?
Da
Nu
10.  Participaţi la acţiuni de voluntariat alături de elevii dvs.?
Da
Nu

11.  Există iniţiative ale conducerii şcolii pentru desfăşurarea de parteneriate cu diverse ONG-uri în care să fiţi solicitaţi şi dvs.?
Da
Nu
Concluzii
Ȋn urma prelucrării datelor obţinute prin aplicarea şi colectarea chestionarelor pe un eşantion de 30 persoane, în cadrul cercetării selective de marketing cu privire la priorităţile instituţiei noastre de învământ în domeniul parteneriatului cu comunitatea locală, concluziile factorilor de conducere din şcoală în vederea valorificării în cadrul unei strategii vizând dezvoltarea unui parteneriat al şcolii cu comunitatea locală sunt:
- pe primul loc se află necesitatea existenţei unui management performant al unităţii şcolare pentru eficientizarea relaţiei şcoală-elev- familie –comunitate (la întrebarea 10 au răspuns da 30 de persoane);
- pe locul al doilea, se află sprijinul acordat de instituţie în desfăşurarea parteneriatelor cu instituţiile importante ale comunităţii (23 de persoane au răspuns Foarte des, iar 2 Destul de des);
- pe locul al treilea se aflănecesitatea implicării instituţiei în identificarea partenerilor proiectului/proiectelor finanţate prin bugetul local sau sprijinite de ONG-uri (19 persoane au răspuns E destul de uşor, având sprijin din partea instituţiei)
- pe locul al patrulea se situează implicarea în proiectele care se desfăşoară în parteneriat cu agenţii economici şi la care pot participa chiar elevi defavorizaţi sau având CES ( la întrebarea nr. 1 , 18 persoane au răspuns DA iar la întrebarea nr. 9 ,18 persoane au răspuns Ȋn mare măsură).
Aceste date vor fi valorificate în cadrul unei strategii privind dezvoltarea unui parteneriat al şcolii cu comunitatea locală.
Managementul proiectelor în educaţie
Regimul actelor de studii și al documentelor școlare gestionate de unitățile de învățământ preuniversitar
Actele de studii sunt înscrisuri autentice care atestă finalizarea de către titular a unui nivel de învățământ, cu sau fără examen de absolvire.
Responsabilitatea completării, eliberării și anulării actelor de studii și a duplicatelor revine directorului și secretarului- șef/secretarului unității de învățământ acreditate. Este interzis să se facă ștersături, răzuiri, acoperire cu pastă corectoare, prescurtări și/sau adăugări în actele de studii și în documentele școlare.
În termen de 15 zile de la finalizarea studiilor/examenului de absolvire, actele de studii se întocmesc de către unitățile de învățământ, se semnează și se ștampilează de către persoanele indicate pe tipizat, pentru toți absolvenții care au promovat nivelul de învățământ/examenul.
Datele necesare pentru completarea actelor de studii se transcriu din registrele matricole și din cataloagele examenelor de finalizare a studiilor.
Mediile obținute la examenul de finalizare a studiilor se înscriu cu cifre arabe, iar explicitarea acestora se înscrie după modelul: 7,89 (șapte 89%).
Actele de studii, cu excepția celor pe ale căror formulare nu se indică aceasta, poartă în mod obligatoriu, în spațiul rezervat, fotografia titularului, alb-negru sau color, format 3 x 4 cm, fotografie care se aplică prin lipire/capsare. Pe fotografie se aplică timbrul sec.
Completarea actelor de studii se poate face prin scriere la calculator, prin dactilografiere sau de mână, cu tuș sau cerneală neagră, fără spații libere. Toate rubricile rămase libere se barează. Actele de studii se semnează de către persoanele ale căror funcții sunt precizate în formular, cu pastă, tuș sau cerneală neagră. Sub semnătură se trece, în clar, numele acestora. Nu se admite aplicarea parafei în locul semnăturii originale.
Ȋnainte de a fi eliberate absolvenților, actele de studii prevăzute cu spațiu rezervat pentru aplicarea timbrului sec vor fi prezentate la inspectoratul școlar, în vederea aplicării timbrului sec, însoțite de un borderou, în două exemplare, pentru fiecare categorie de acte de studii.
Documentele școlare se întocmesc numai pe formulare ale căror machetă și conținut sunt stabilite anual și prezentate pe site-ul Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului în timp util, pentru a fi cunoscute și preluate de toate unitățile de învățământ preuniversitar.
Înscrierea elevilor în registrul matricol se face în conformitate cu datele din actul de identitate, certificatul de naștere, cartea de identitate, certificatul de căsătorie, alte acte emise de organele competente, menționându-se și CNP-ul.
Înscrierea mediilor pe ani de studiu se face pe baza mediilor anuale încheiate în catalogul clasei, la care se adaugă mențiuni cu privire la eventualele examene de diferență.  Anual, situația școlară este certificată de secretarul unității de învățământ și este confirmată, după verificare, de directorul acesteia. În mod obligatoriu, numărul matricol al fiecărui elev din catalog trebuie să corespundă cu cel din registrul matricol, număr care se păstrează pe toată durata școlarizării.
Pentru elevii transferați în cadrul aceluiași nivel de învățământ, de la o filieră/profil/specializare la alta/altul, se specifică examenele de diferență și rezultatele obținute, menționându-se media anuală calculată la unitatea de învățământ de la care provin — fără recalcularea mediei generale.
Atât în registrul matricol, cât și în catalogul clasei se înscriu citeț și în întregime toate disciplinele înscrise în planulcadru aferent filierei/profilului/specializării corespunzătoare/ corespunzător fiecărei clase.  Registrul matricol, după completarea procesului-verbal, tipărit pe ultima sa pagină, se arhivează la unitatea de învățământ preuniversitar emitentă, cu termen de păstrare permanent.
Înscrierea disciplinelor în catalogul clasei se face de către învățător sau de către profesorul diriginte, citeț și în întregime, în conformitate cu planul-cadru aferent filierei/profilului/ specializării corespunzătoare/corespunzător clasei respective și în funcție de disciplinele opționale stabilite.
Notele/Mediile înscrise greșit în catalog se corectează prin tăiere cu o linie orizontală și se înlocuiesc cu notele corespunzătoare, cu cerneală roșie, se semnează de către titularul de disciplină și de director, care aplică ștampila. Scoaterea catalogului din unitățile de învățământ este interzisă.
Foaia matricolă se eliberează, la cerere, numai elevilor care au absolvit un nivel de educație, conform sistemului național de învățământ aprobat prin lege.
Adeverințele de studii și adeverințele de absolvire sunt documente școlare care se deosebesc de celelalte documente prin faptul că se eliberează solicitanților pe bază de cerere, cu specificarea destinației și a termenului de valabilitate, și nu au caracter de regim special.
Adeverința de absolvire a studiilor se eliberează pentru finalizarea cursurilor, cu sau fără examen de absolvire, pe baza unei cereri motivate, aprobate de către directorul unității de învățământ.
Registrul unic de evidență a formularelor actelor de studii devine document școlar cu regim special, după completarea cu datele de identificare ale elevului, atât la nivelul inspectoratelor școlare, cât și al unităților de învățământ care gestionează acte de studii.
Scopul documentelor manageriale este de a asigura un flux informațional corect, eficient, atât pe orizontală, cât și pe verticala structurii organizatorice, în vederea realizării obiectivelor strategice și operaționale stabilite.
Acest fapt presupune că, într-o organizație, nu se poate realiza o funcționare eficientă conjuncturală, ci este necesar să se realizeze documente manageriale care să asigure funcționarea, în termeni de performanță, a instituției.
Managementul juridic şi legislaţie şcolară
Matricea Logică
Matricea logică a proiectului este un instrument analitic pentru analiza, planificarea, implementarea şi evaluarea proiectelor creat în anii 1970 şi utilizat pe o scară tot mai largă de către organisme care asigură finanţarea proiectelor sau sunt implicate în realizarea propriuzisă a acestora, atât în cadrul Uniunii Europene, cât şi în S.U.A., la nivel guvernamental şi neguvernamental. Metoda presupune prezentarea rezultatelor diverselor analize necesare pentru construcţia proiectelor astfel încât să pună în evidenţă într-o manieră sistematică şi logică obiectivele proiectului, relaţiile cauzale dintre diferitele niveluri de obiective, modul în care poate fi verificată atingerea obiectivelor propuse şi principalele ipoteze (factori externi) care pot influenţa succesul proiectului. Metoda este extrem de utilă pentru managementul proiectelor în sectorul public, pe de o parte, pentru că ajută la structurarea mai bună a proiectului, la identificarea mai rapidă şi logică a obiectivelor, a indicatorilor de măsurare a atingerii acestora, a factorilor de risc şi resurselor necesare, ceea ce conduce la creşterea şanselor de succes ale proiectului şi, pe de altă parte, deoarece principalele organisme finanţatoare solicită folosirea metodei în cadrul redactării solicitărilor de finanţare (propuneri de proiecte).
Principalele aspecte care diferențiază activitățile de proiecte
Proiectele educaţionale completează activitatea şcolară cu educaţia extraşcolară şi educaţia familială. Ca activitate intenţionată şi orientată, educaţia extraşcolară/non-formală, permite dezvoltarea competenţelor elevilor, cultivarea interesului şi dezvoltarea înclinaţiilor şi talentelor acestora pentru anumite domenii. Ea permite folosirea eficientă şi plăcută a timpului liber al elevilor, dezvoltarea vieţii asociative, dezvoltarea capacităţilor de a lucra în grup şi de a coopera în rezolvarea unor sarcini complexe, dezvoltarea voinţei şi formarea trăsăturilor pozitive de caracter. Educaţia extraşcolară permite de asemenea implicarea elevilor în activităţi opţionale în mai mare măsură decât este posibil pe baza activităţilor curriculare, angrenându-i pe aceştia în forme specifice de verificare şi apreciere a rezultatelor.
Proiectele educaţionale, prin activităţile pe care le implică, contribuie la formare continuă a personalului implicat în educaţia şcolară, tocmai pentru că se adresează cadrelor didactice din învătţământul preuniversitar şi au ca scop îmbunătăţirea calităţii educaţiei şcolare. Astfel, participantul este încurajat să-şi îmbunătăţeascăcunoştintele şi competenţele de predare şi să cunoască mai bine modul în care se realizează educaţia şcolară.
Matricea logică a proiectului prezintă într-o formă concisă şi clară informaţiile cuprinse în macheta de mai jos:
Logica intervenţiei Indicatori de verificare Surse de verificare Ipoteze
Obiective globale   
Scopul proiectului   
Rezultate   
Activităţi  Mijloace  Costuri Pre-condiţii
   Ea constituie baza pentru crearea bugetului proiectului, repartizarea responsabilităţilor, realizarea programului de implementare (graficul de execuţie al proiectului) şi a planului de monitorizare a implementării. Această abordare facilitează comunicarea între stake-holderii proiectului, ajută la clarificarea scopului proiectului şi la structurarea şi formularea ideilor privind proiectul într-o formă standardizată dar dinamică. Realizarea matricei logice a proiectului cuprinde două faze:
I. Analiza În cadrul acestei faze este analizată situaţia existentă în vederea creării unei viziuni a situaţiei viitoare dorite şi a selectării strategiilor care vor conduce la realizarea acesteia. Ea cuprinde: Analiza stake-holderilor, Analiza problemelor, Analiza obiectivelor şi Analiza strategiilor.
II. Planificare În cadrul acestei faze ideea de proiect este dezvoltată sub forma unui plan practic, operaţional care urmează a fi implementat. Activităţile şi resursele sunt clar definite şi programate în timp. 
I.1 Analiza stake-holderilor Stake-holderii proiectului sunt toate persoanele, grupurile, instituţiile care au o legătură cu acesta, în sensul că vor fi afectaţi (pozitiv sau negativ) de aplicarea proiectului. Este necesară identificarea acestora şi a modului în care vor fi afectaţi. În mod ideal este necesară implicarea stake-holderilor (cel puţin a celor mai importanţi) în realizarea proiectului.
Pentru stake-holderii cei mai importanţi se realizează o analiză detaliată a următoarelor aspecte:
a) caracteristici: aspecte sociale, culturale, economice, structuri şi aspecte organizaţionale, atitudini generale şi faţă de proiect etc.;
b) interese şi aşteptări: nevoi, interese, obiective şi aşteptări în contextul proiectului;
c) sensibilitatea privind aspecte cum ar fi protecţia mediului, discriminările de orice natură, conflicte de interese etc.;
d) potenţial şi deficienţe: punctele forte şi slabe ale stake-holderului din perspectiva proiectului, contribuţia potenţială la proiect;
e) implicaţii şi concluzii: cum să fie abordat stake-holderul şi acţiunile posibile necesar a fi întreprinse.   
   I.2 Analiza problemelor Analiza problemelor identifică aspectele negative existente şi stabileşte relaţii de tip cauză-efect între problemele existente. Realizarea ei presupune parcurgerea a trei paşi: a) definirea precisă a subiectului analizat;
b) identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă ale proiectului;
c) vizualizarea problemelor cu ajutorul unui arbore (organigramă) a problemelor care pune în evidenţă relaţiile de tip cauză-efect. Impactul acestei diagrame a problemelor este mai puternic dacă este construită în cadrul unei şedinţe de lucru la care participă stake-holderii principali şi care este condusă de un moderator cu experienţă în utilizarea metodei. 
Impactul acestei diagrame a problemelor este mai puternic dacă este construită în cadrul unei şedinţe de lucru la care participă stake-holderii principali şi care este condusă de un moderator cu experienţă în utilizarea metodei.                                             
Informatizare în managementul educaţional
Informatizare în managementul educaţional
Sistemul informatic este o parte a sistemului informațional prin intermediul căruia se asigura prelucrarea automată a datelor, în vederea obținerii informațiilor cerute de multipli utilizatori.Dezvoltarea sistemelor informatice apare că o evoluție de la simplu la complex, în care rolul acestora a crescut permanent de-a lungul anilor, prin extinderea continuă a funcțiilor sale. La începutul anilor ’50, tehnologia informațională se află încă în prima faza a dezvoltării sale. Dar cu timpul, această s-a remarcat printr-o serie de sisteme informaționale, cele mai cunoscute și utilizate  fiind: sistemele de prelucrare a tranzacțiilor, sistemele de informare a conducerii, sistemele de sprijinire a procesului decizional și sistemele informaționale pentru conducerea superioară.Prin sistem informat