Ethosul în grădiniţa de copii, influenţat de stilul managerial

Ethosul instituţional de calitate, apropiat de cerinţele şi normele europene se află în strânsă legatură cu tipul de management practicat la nivelul grădiniţei de copii. Noua abordare a managementului, care presupune competenţe profesionale şi manageriale înalte, precum şi viziune şi gândire strategică, vizează accesul tuturor copiilor la sistemul educaţional şi diversificarea ofertei educaţionale în concordanţă cu nevoile şi interesele preşcolarilor şi părinţilor lor, precum şi ale comunităţii locale.

Unităţile de învăţământ preşcolar încearcă să răspundă problemelor contemporaneităţii prin mijloace diverse, specifice, de exemplu prin construirea unui ethos instituţional de calitate, apropiat de cerinţele şi normele europene.  Prof.univ.dr. Emil Păun  este de părere că variabila numită climat reprezintă ethosul şcolii, prin care înţelegem ataşamentul şi gradul de motivaţie al managerilor, profesorilor şi elevilor pentru şcoala lor. Consideră că prin climat desemnăm „ambianţa intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi al stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei, prin intermediul cărora individul îşi manifestă atitudinile faţă de modul de funcţionare a organizaţiei, faţă de colegi, de manageri etc.” (1999,115) Adesea, termenul de „ethos şcolar“ este folosit pentru a–l înlocui pe cel de climat, însă ethosul are şi alte conotaţii, de tipul celor care presupun ataşamentul actorilor educaţionali faţă de organizaţia lor, pe baza valorilor pe care şcoala le promovează. Unităţile de succes au au adoptat întreprinderea unor demersuri relaţioniste, cu puternic impact asupra comunitatăţii, care să atragă atenţia şi să ofere informaţii despre valorile promovate de unitatea respectivă.

Ethosul grădiniţei depinde de diverşi factori, printre care: climatul instituţional, ambianţa morală şi intelectuală. Practica a demonstrat că performanţele cadrelor didactice şi ale copiilor, satisfacţia lor, calitatea activităţilor instructiv-educative sunt influenţate de atmosfera în care decurg momentele programului zilnic, de estetica ambientului la nivelul sălilor de grupă, holuri, vestiare, de renumele cadrelor didactice, de atmosfera relaţiilor interpersonale, de grup şi profesionale, de bucuria cu care se vine la serviciu. Orice musafir poate „citi “ toate aceste elemente atunci când întâlnește un climat instituţional. Unitatea şcolară are datoria de a elabora un regulament de organizare şi funcţionare internă, cu contribuţia tuturor „actorilor” educaţionali, fie ei cadre didactice, părinţi sau reprezentanţi ai comunităţii locale.  

Experienţa ne arată că aranjarea spaţiului depinde de implicarea cadrelor didactice, de modul în care reuşesc să atragă părinţii în amenajarea sălii de grupă. Autorităţile publice au investit masiv doar în refacerea  infrastructurii grădiniţelor, dar nu şi în baza didactico-materială. Dotarea grădiniţelor cu materiale şi mijloace a revenit, în ultimii 20 de ani, exclusiv părinţilor şi cadrelor didactice, care au şi ele resurse limitate. Totuşi,cu mijloace materiale puţine, dar cu multă implicare şi creativitate, multe săli de grupă sunt la standarde de calitate sporite. Cu convingerea că investesc în viitorul copiilor lor, părinţii se mobilizează şi reuşesc, după puteri,să ajute la crearea unor condiţii optime de activitate în grădiniţa de copii. O mai bună informare a părinţilor cu privire la curriculumul preşcolar (au tendinţa de a veni cu propuneri, opinii interesante), ar fi benefică pentru copii, care ar avea numai de câştigat de pe urma  colaborării educatori-familie.

Nu trebuie neglijat nici parteneriatul cu alte instituţii (publice sau private), totul pentru ca mediul educaţional preşcolar să aibă beneficii în ceea ce priveşte dotările cu materiale şi mijloace didactice. Întreaga comunitate poate să se implice în asigurarea confortului al preşcolarilor-viitori cetăţeni ai aceleiaşi comunităţi.

Subfinanţarea sistemului de învăţământ, salarizarea deficitară a cadrelor didactice, nu pot duce la performanţe ci mai curând către – şi aici apelăm la un personaj cunoscut şi preşcolarilor – Cenuşăreasa, fata frumoasă, muncitoare, dar săracă a Guvernului, Educaţia. Toată munca „pică” pe umerii cadrelor didactice care trebuie să-şi folosească din plin calităţile de manageri pentru a reuşi să gestioneze puţinele resurse materiale, să convingă părinţii că investesc pentru viitorul copiilor lor şi ONG-urile să-şi direcţioneze unele contribuţii către dotarea sălilor de grupă.

Directivele venite de la nivelul central arată ce să se facă şi nu cum să se facă în ceea ce priveşte asigurarea resurselor materiale. Învăţământul românesc a devenit unul al paradoxului – se insistă pe performanţă şi modernizare dar se persistă in subfinanţare. Într-un fel se mizează mai mult pe activitatea vocaţională a dascălilor, care şi-au ales această meserie pentru că nu se văd făcând altceva şi pe imensa dragoste pentru copii- care nu poate fi nici cumpărată, nici finanţată.

Ca profesor pentru învăţământ preşcolar recent intrat în sistemul de învăţământ, am avut în mod direct oportunitatea de a observa stilurile manageriale adoptate atât în cadrul unităţii de învăţământ la care lucrez, cât şi în cadrul altor grădiniţe  în care mi-am desfăşurat practica pedagogică pe durata studiilor la  F.P.S.E.-D.P.I.P.P .Buzău.

Experienţa de părinte mi-a oferit, de asemeni, imaginea anumitor tipuri de management practicate la nivelul grădiniţei copilului meu. Consider că stilul managerial are o importanţă determinantă în adaptarea unui debutant  la cerinţele şi rigorile profesiei didactice, primul „contact “ cu acest sistem fiind temelia dezvoltării lui ulterioare în plan personal şi mai ales profesional.

O echipă unită, fără disensiuni majore, condusă de un manager democratic sau cu un stil managerial activ-participativ poate determina incluziunea, adaptarea şi progresul unui debutant, care să devină o „rotiţă” de bază a  angrenajului educaţional. Nu putem vorbi despre un stil managerial universal valabil, ci un manager trebuie să exercite un stil de conducere în funcţie de circumstanţe. Practica a demonstrat că mulţi manageri rămân blocaţi într-un anumit stil de conducere. Un stil flexibil de conducere este atributul unui manager de succes.

De asemenea, este importantă pentru un manager cunoaşterea stilurilor de management pentru a-i permite să-şi cunoască punctele slabe şi pe cele forte, să înţeleagă comportamentul colaboratorilor. Este imposibil ca un stil de management să atingă perfecţiunea, dar se poate tinde către adoptarea unui stil eficient, cu efecte pozitive asupra întregii organizaţii. Gândirea managerială situaţională trebuie să ţină cont de avantajele folosirii procedurilor participative: calitatea superioară a deciziei, acceptarea şi înţelegerea schimbărilor ce survin şi familiarizarea cu noile proceduri, crearea sentimentului de apartenenţă, se vorbeşte despre „grădiniţa noastră”, exprimarea clară a diferitelor puncte de vedere. Desigur, pot exista şi unele piedici în calea aplicării procedurilor activ-participative: sunt mari consumatoare de efort şi timp pentru implementarea schimbărilor, poate apărea opoziţia unor membri ai organizaţiei la schimbările ce apar, iar dacă sunt schimbări bruşte, majore, poate creşte instabilitatea organizaţiei şi a sentimentului de nesiguranţă.

Alois Gherguţ, în lucrarea sa Management general şi strategic în educaţie, (2017) p.33, este de părere că : ,, Un management eficient al serviciilor educaţionale va trebui să răspundă în mod necesar şi unor exigenţe specifice. Astfel, putem constata abordări ingenioase care individualizează acest domeniu, cum ar fi : lucrul în echipă, transdisciplinaritatea, abordarea sistemică şi unitară etc. În plus, flexibilitatea, deschiderea către nou, supleţea structurii organizaţionale, abordarea specializată şi individualizată a problemelor vor duce şi ele la o sporire a eficienţei actului de conducere. În aceste condiţii, actul managerial din domeniul serviciilor educaţionale devine o activitate complexă, specializată ce solicită o serie de calităţi personale care fac din manager un specialist de marcă în domeniul său.” Prin urmare, este de nevoie de promovarea de tineri în funcţiile de conducere ale unităţilor preşcolare, care să aibă şi competenţa profesională , deschiderea către nou, entuziasmul de a aborda căi şi metode alternative, cunoscut fiind faptul că leadershipul nu se dobândeşte nativ, ci se învaţă. Desigur, nu trebuie  înlăturaţi managerii cu experienţă profesională, este nevoie doar o schimbare de optică, de o adaptare la noile cerinţe ale educaţiei moderne.

„Şcoala veche”,  reprezentată de educatoarele formate în cadrul liceelor pedagogice încă mai are un cuvânt de spus la nivelul down-managementului sau chiar mai sus, pregătirea lor profesională temeinică, asigurată de profesori şi pedagogi renumiţi, dedicaţi, asigurându-le un loc binemeritat primele rânduri ale corpului profesoral din ţara noastră.

Atragerea de tineri către domeniul educaţional trebuie încurajată printr-o politică de stat, care să motiveze (şi salarial şi ca statut social) nu doar bazându-se pe vocaţia pedagogică a fiecărui nou-intrat în sistem. Un prim pas a fost realizat prin desfăşurarea unui concurs naţional de ocupare a funcţiei de director, la care au putut participa cadre didactice cu sau fără experienţă managerială. Examenul a constat într-un test-grilă care a evaluat cunoştinţele privind legislaţia, dar şi informaţiile pe care candidaţii le aveau cu privire la managementul educaţional, precum şi un interviu în cadrul căruia candidaţii au prezentat un plan de dezvoltare instituţională realizat pentru unitatea şcolară în cadrul căreia ar urma să activeze. Ponderea cea mai mare  a locurilor vacante a fost în unităţile preşcolare şi în cele aflate în mediul rural. Astfel, mare parte dintre managerii prezenţi la concurs şi-au reconfrmat competenţele, dar au existat şi cazuri de noi intrări, ale tinerilor cu o solidă bază teoretică. Este, deci, nevoie de o conducere a unităţilor şcolare pe criterii de competenţă şi nu de imixtiuni ale politicului, de oricare parte ar fi el, pentru un învăţământ de calitate , de strategii pe termen lung şi nu de schimbări corelate cu alternanţele politice.

Bibliografie
Cristea, S., (2015) Dicţionar enciclopedic de pedagogie vol I, Bucureşti: Editura Didactica Publishing House.
Gherguţ, A., (2017) Management general şi strategic în educaţie, Iaşi: Editura Polirom.
Lespezanu, M., (2007) Tradiţional şi modern în învăţământul preşcolar Bucureşti: Editura Omfal Esenţial.
Munteanu, C., (2009) Ghid pentru învăţământul preşcolar – O abordare prin perspectiva noului curriculum , Iaşi: Editura Polirom.
Păun, E., (2017) Pedagogie- Provocări şi dileme privind şcoala şi profesia didactică, Iaşi: Editura Polirom.
Zlate. M.,  (2004) Leadership şi management,    Leadership şi management, Editura Polirom.